2016高级会计实务高频考点：企业层面控制

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　　【考点二十一】企业层面控制

　　企业层面控制，是指对企业控制目标的实现具有重大影响，与内部环境、风险评估、信息与沟通、内部监督直接相关的控制。

　　(一)组织架构控制

　　企业组织架构主要包括设计与运行两个方面内容。

　　1.组织架构设计环节的关键控制点及控制措施

　　(1)董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等应当根据国家有关法律法规的规定予以明确，企业的决策权、执行权和监督权应当相互分离，形成制衡。

　　企业在设计组织架构时，必须考虑内部控制的要求，合理确定治理层及内部各部门之间的权力和责任并建立恰当的报告关系。明确董事会、监事会、经理层的职责，其中：董事会对股东(大)会负责，依法行使企业的经营决策权。可按照股东(大)会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。监事会对股东(大)会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。

　　董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。

　　(2)企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。

　　【提示】“三重一大”问题，即“重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金使用”问题，通常关系到企业的长远发展且涉及资金往往巨大，一旦出现错误和舞弊，极可能导致企业经营失败甚至破产倒闭，因此有必要在组织架构设计和运行环节对“三重一大”事项进行合理控制，凡是涉及“三重一大”事项均实行集体决策和联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。此考点是高频率考点，几乎年年考，必须重点掌握。

　　(3)企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。

　　(4)企业应当按照不相容职务相互分离的要求，对机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。组织架构中的不相容职务通常包括：可行性研究与决策审批;决策审批与执行;执行与监督检查等。

　　(5)企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗(职)位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。

　　企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，无论具体形态如何不同，总的要求还是从企业的实际出发，选择和确定企业的组织架构，保证企业稳定、高效地进行经营活动。

　　2.组织架构运行环节的关键控制点及控制措施

　　(1)企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。具体从以下两个方面进行：

　　①梳理治理结构，重点关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况，以及董事会、监事会和经理层的运行效果。治理结构存在问题的，应当采取有效措施加以改进。

　　②梳理内部机构设置，重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性等。内部机构设置和运行中存在职能交叉、缺失或运行效率低下的，应当及时解决。

　　(2)对子公司的监控。企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。

　　(3)及时全面评估组织架构。定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估，发现存在缺陷的，进行优化调整。企业组织架构调整应当充分听取董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见，按照规定的权限和程序进行决策审批。

　　(二)发展战略控制

　　1.发展战略制定环节的关键控制点及控制措施

　　(1)制定发展目标。企业应当充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见，综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素。

　　(2)编制战略规划。明确企业发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。

　　(3)在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略规划管理工作。战略委员会对发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案。

　　(4)董事会应当严格审议发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。战略方案经董事会审议通过后，报经股东(大)会批准实施。

　　2.发展战略实施环节的关键控制点及控制措施

　　(1)加强对发展战略实施的领导，将发展战略分解落实。制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实;同时完善发展战略管理制度。

　　(2)保障发展战略有效实施。保障措施包括：培育与发展战略相匹配的企业文化;优化调整组织结构;整合内外部资源;调整管理方式。采取组织结构调整、人员调配、财务安排、薪酬分配、信息沟通、管理和技术变革等配套保障措施。

　　(3)重视发展战略的宣传培训工作，将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。

　　(4)加强对发展战略实施情况的监控和评估。加强对发展战略实施的监控;根据监控情况持续优化发展战略;抢抓机遇顺利实现战略转型;定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时进行内部报告;由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化，确需对发展战略作出调整的，应当按照规定程序调整发展战略。

　　(三)人力资源控制

　　人力资源控制包括：引进与开发、使用与退出两个环节。

　　1.人力资源引进与开发环节的关键控制点及控制措施

　　(1)制定年度人力资源需求计划，完善引进制度，规范工作流程，按照计划、制度和程序组织人力资源引进。

　　(2)明确各岗位的职责权限、任职条件和工作要求，遵循德才兼备、以德为先和公开、公平、公正的原则，通过公开招聘、竞争上岗等多种方式选聘优秀人才，重点关注选聘对象的价值取向和责任意识。

　　(3)依法与选聘人员签订劳动合同，建立劳动用工关系。对于在产品技术、市场、管理等方面掌握或涉及关键技术、知识产权、商业秘密或国家机密的工作岗位，应当与该岗位员工签订有关岗位保密协议，明确保密义务。

　　(4)建立选聘人员试用期和岗前培训制度，试用期满考核合格方可正式上岗;不合格者及时解除劳动关系。

　　(5)重视人力资源开发工作，建立员工培训长效机制，营造尊重知识、尊重人才和关心员工职业发展的文化氛围，加强后备人才队伍建设，不断提升员工的服务效能。

　　2.人力资源使用与退出环节的关键控制点及控制措施

　　(1)建立和完善人力资源的激励约束机制，设置科学的业绩考核指标体系，作为确定员工薪酬、职级调整和解除劳动合同等的重要依据。

　　(2)制定与业绩考核挂钩的薪酬制度，体现效率优先，兼顾公平。

　　(3)制定各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度，明确轮岗范围、轮岗周期、轮岗方式等，形成相关岗位员工的有序持续流动，全面提升员工素质。

　　(4)建立健全员工退出(辞职、解除劳动合同、退休等)机制，明确退出的条件和程序。不能胜任岗位要求的员工，及时暂停其工作，安排再培训，或调整工作岗位，安排转岗培训;仍不能满足岗位职责要求的，应当按照规定的权限和程序解除劳动合同。

　　(5)与退出员工依法约定保守关键技术、商业秘密、国家机密和竞业限制的期限，确保知识产权、商业秘密和国家机密的安全。企业关键岗位人员离职前，应当根据有关法律法规的规定进行工作交接或离任审计。

　　(6)定期对年度人力资源计划执行情况进行评估，完善人力资源政策，促进企业整体团队充满生机和活力。

　　(四)社会责任控制

　　企业社会责任主要包括安全生产环节;产品质量环节;环境保护与资源节约环节;促进就业与员工权益保护环节的内容。

　　1.安全生产环节的关键控制点及控制措施

　　(1)建立严格的安全生产管理体系、操作规范和应急预案，强化安全生产责任追究制度。

　　(2)设立安全管理部门和安全监督机构，负责企业安全生产的日常监督管理工作。

　　(3)重视安全生产投入，在人力、物力、资金、技术等方面提供必要的保障，不得随意降低保障标准和要求。

　　(4)采用多种形式增强员工安全意识，重视岗位培训，对于特殊岗位实行资格认证制度。

　　(5)发生生产安全事故时，企业应当按照安全生产管理制度妥善处理，排除故障，减轻损失，并追究相关人员责任。重大生产安全事故应当启动应急预案，同时按照国家有关规定及时报告，严禁迟报、谎报和瞒报。

　　2.产品质量环节的关键控制点及控制措施

　　(1)根据国家和行业相关产品质量的要求，从事生产经营活动，切实提高产品质量和服务水平，努力为社会提供优质、安全、健康的产品和服务，对社会和公众负责，接受社会监督，承担社会责任。

　　(2)规范生产流程，建立严格的产品质量控制和检验制度，禁止缺乏质量保障的产品流向社会。

　　(3)加强产品的售后服务。售后发现存在严重质量缺陷、隐患的产品，及时召回或采取其他有效措施，最大限度地降低或消除社会危害。妥善处理消费者投诉和建议，切实保护消费者权益。

　　3.环境保护与资源节约环节的关键控制点及控制措施

　　(1)建立环境保护与资源节约制度，认真落实节能减排责任，积极开发和使用节能产品，发展循环经济，降低污染物排放，提高资源综合利用效率，广泛宣传教育，提高员工的环保和资源节约意识。

　　(2)重视生态保护，加大对环保的人力、物力、财力投入和技术支持，降低能耗和污染物排放，实现清洁生产。

　　(3)重视资源节约和资源保护，利用国家产业结构调整相关政策，切实转变发展方式，着力开发利用可再生资源，防止对不可再生资源进行掠夺性或毁灭性开发，实现低投入、低消耗、低排放和高效率。

　　(4)建立环境保护和资源节约的监控制度，定期开展监督检查。污染物排放超过国家有关规定的，企业承担治理或相关法律责任。发生紧急、重大环境污染事件时，应当启动应急机制，依法追究相关责任人的责任。

　　4.促进就业与员工权益保护环节的关键控制点及控制措施

　　(1)依法保护员工的合法权益，积极促进充分就业。避免在正常经营情况下批量辞退员工。

　　(2)与员工签订劳动合同并依法履行，遵循按劳分配、同工同酬的原则，建立科学的员工薪酬制度和激励机制，不得克扣或无故拖欠员工薪酬。

　　(3)建立薪酬的正常合理增长机制，维护社会公平。

　　(4)及时办理员工社会保险，足额缴纳社会保险费。做好健康管理工作，预防、控制和消除职业危害，按期对员工进行健康监护。遵守法定的劳动时间和休息休假制度。

　　(5)加强职工代表大会和工会组织建设，维护员工合法权益，积极开展员工职业教育培训。尊重员工人格，杜绝各种歧视，保障员工身心健康。

　　(6)按照产学研用相结合的社会需求，积极创建实习基地。积极履行社会公益方面的责任和义务，支持慈善事业。

　　(五)企业文化控制

　　企业文化控制主要包括文化培育与文化评估两个环节。

　　1.企业文化培育环节的关键控制点及控制措施

　　(1)培育具有自身特色的企业文化，重点打造以主业为核心的企业品牌，形成整体团队的向心力。

　　(2)培育体现企业特色的发展愿景、积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、履行社会责任和开拓创新的企业精神，以及开拓创新、团队协作和风险防范意识。

　　(3)总结优良传统，挖掘文化底蕴，提炼核心价值，形成企业文化规范，使其成为员工行为守则的重要组成部分。

　　(4)强化领导责任。董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中发挥主导和垂范作用。促进文化建设在内部各层级的有效沟通，加强宣传贯彻。

　　(5)将文化建设融入生产经营全过程，与发展战略有机结合，以人为本，增强员工的责任感和使命感，规范员工行为方式。

　　(6)重视并购重组过程中的文化建设，促进并购双方的文化融合。并购前，应当重视对并购双方的企业文化调查研究和分析评估;并购后要在组织架构设计环节考虑文化整合因素，并选择恰当的文化整合模式。

　　2.企业文化评估环节的关键控制点及控制措施

　　(1)构建企业文化评估制度，明确评估的内容、程序和方法，落实评估责任制。

　　(2)企业文化评估应当重点关注董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况、全体员工对企业核心价值的认同感、企业经营管理行为与企业文化的一致性、企业品牌的社会影响力、参与企业并购重组各方文化的融合度，以及员工对企业未来发展的信心。

　　(3)重视文化评估结果，巩固和发扬文化建设成果，及时采取措施以改进评估过程中发现的问题，推进企业文化创新。　

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