73页综合题:如何理解JD物流的“生产管理能力”?
生产管理能力涉及生产过程,生产能力,库存管理,人力资源管理和质量管理5个方面,请问老师,引用的材料都对应上述哪个方面呢?我理解的是当日送达这个为生产能力对吗?
问题来源:
【资料一】
JD商城是JD集团旗下子公司,成立于21世纪初,主营综合网络零售业务,是国内知名电子商务网站之一,深受消费者欢迎,并拥有在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌、百万种优质商品。
JD商城成立伊始,70%的投诉源于送货慢、货物损坏、丢件等物流问题。集团创始人认为,电商业态未来发展空间巨大,而物流体验则是电商业务可持续发展的核心所在,只有自建物流才能从根本上解决这一问题。由于自建物流前期投入大,盈利前景不明朗,因此,集团内大多数管理层并不赞同这一战略举措,业界也不都认同砸钱干物流这一“创举”。但创始人力排众议,指出“提升用户体验,烧钱是值得的,任何一家公司只要能烧出核心竞争力是可以成功的”。集团获得首轮融资后,随即成立JD物流公司(以下简称“JD物流”),服务JD商城,解决配送时效和质量问题。
JD物流大刀阔斧,打系列“组合拳”,着手布局物流行业,着力构建自营物流体系。在华北、华东、华南、西南、华中、东北、西北设立七大物流中心,覆盖了全国各主要中心城市,并在杭州等城市设立二级库房,仓储面积在2012年年底已经超过100万平方米。除此之外,斥巨资建设亚洲一号现代化仓库设施。上海的亚洲一号一期工程面积近10万平方米,后续工程全部建完后预计总体仓储面积将达20多万平方米。2016年,JD物流共有六个亚洲一号投入使用。物流基础设施建设稳居电商同业领先地位。
多元化的物流配送服务模式,满足了各方不同需求。一是FBP模式:由JD全权负责采购和销售;二是LBP模式:商品无需入库,用户下单后,由第三方卖家发货到JD分拣中心,JD开发票;三是SOPL:商品无需入库,用户下单后,第三方卖家发货到JD分拣中心,但由商家开发票;四是SOP:商家直接向消费者发货并开发票。
JD集团积极与所在地政府合作,以将业务结算、税收留在当地,为当地创造就业机会为条件,换取很低的仓储圈地成本,即能够以一个十分优惠的价格拿到土地。与此同时,包括JD在内的知名电商、大型物流仓库都会用以租售,但其他电商平台的大量小型商户完全不足以充分利用如此大规模的库存空间,虽然JD物流也面临同样问题,但其自营业务能够直接使用这些空间,从而大幅提高使用效率,节约成本。
JD物流还推出一系列“211限时达”“次日达”“极速达”“京准达”“夜间配”等业内独具特色的物流服务,根据时效要求不同,实行高中低差异化定价。用户可根据自身需要选择不同产品,指定送达方式与时间。
2014年,JD物流在北京召开O2O战略发布会,宣布与快客、好邻居、良友等多家知名连锁便利店品牌的上万家便利店达成合作,延伸和整合前端配送环节,用户在网上下单后,将由距离家最近的便利店负责进行配送,在最短的时间内把采购的商品送到客户手中。
为实现城市之间的运输自主性,提高仓与仓之间的调拨速度,JD投入干线运营车辆多达千余辆,构建起以仓储、干线及配送为框架的物流领域布局。
此外,JD还建立了专业的安全监控体系和货物摆放规则;对商家开放快递系统平台,方便商家订单监控和账目核对;2000坐席的客户呼叫中心随时为商家提供咨询服务等领先同业的良好实践,为JD物流在B端、C端赢得了良好口碑。
伴随着JD商城的快速发展,JD物流也取得了骄人的业绩,市场份额位居业内第三,但与最大竞争对手市场份额相差无几。到2020年,JD集团的线上零售订单约90%都可以实现下单当日或次日送达,极大提升了用户商城购物体验。JD物流构建了JD的护城河,成为其创始人眼中最引以为傲的决策。反观电商领域主要竞争对手,虽通过大规模并购快递公司作为竞争应对举措,但在短期内难以达到JD物流目前的全国布局以及与之相应的配套体系建设。
【资料二】
JD物流自创立以来,在JD体系内扮演着重要角色。JD集团本质是一个数字化流通供应链体系,JD物流是JD整个供应链体系的物流支撑。一方面,保障消费体验的持续提升,保持C端口碑;另一方面,影响制造企业优化供应链,推进B端赋能。
在JD将近20年的发展史上,自建物流是最受争议的一个决定,有人视之为JD得以胜出的杀手锏,有人称之为JD长期亏损的累赘。这是因为JD集团已为JD物流投入上百亿元资金,累计技术研发投入达61亿元,引入红杉、高瓴、腾讯作为战略股东。但自JD物流成立以来,一直处于亏损状态,仍未带来正向盈利。2018年亏损超过23亿元,扣除JD零售的内部订单结算盈余,亏损28亿元。而同期,物流领域主要竞争对手已全部盈利。
过去五年,JD商城的毛利率平均值约为12%,而JD物流的履约成本平均约为7%,仅此一项就吃掉了近六成毛利。物流履约环节主要包括采购、仓储、配送、客户服务和支付处理等。其中,仓储和配送是费用占比最高的两个环节,对应的员工为仓储工人和配送员。
此外,JD物流配送员的五险一金和商业保险缴纳额,是其他民营物流公司配送员的3~6倍,2018年的缴纳总额要比市面主流的四五家民营快递公司的总和还要多。待遇高于同行,此前一直是JD物流吸引配送员的一大法宝,但从财务角度而言,这加大了企业的负担。
但也有业内专家指出,配送员薪酬高和缴纳五险一金不是JD物流亏损的根本原因,而是其采用的运营模式。JD物流长期亏损的原因在于其在JD供应链上的战略定位,即依托JD商城的商流,是单向物流单向配送,而JD商城的订单数量和频次不够大。JD物流的起因不是一家真正意义上的物流公司,只是为给电商做配套,定位和能力即在于此。
【资料三】
JD的年收入同比增速从2014年的66%,逐年下滑至2018年的28%,遭遇增长瓶颈。JD确实到了不得不变的时刻。
JD正式成立JD物流子集团,独立运营,单独考核,向社会开放,承接JD商城以外的订单,正式拉开由“封闭”转向“开放”的“转基因”之战的序幕。业内人士认为JD物流优势在于供应链闭环明显,JD物流与JD商城、JD科技(包括原JD金融)形成商流、物流、资金流三纬协同,互为支撑的供应链闭环体系。因此,JD物流转型发展必然充满艰难。
2018年,JD上线面向个人客户的快递业务,并成立相应事业部,直接对顺丰和“四通一达”发起竞争。快递价格锚定在顺丰与“四通一达”之间。
为支撑JD商城售药等新零售业务及时配送需求,JD物流子集团通过JD集团收购达达快递公司。之所以选择达达作为收购对象,主要原因在于达达作为人力众包平台,能以灵活用工吸引剩余劳动力,利于舒缓JD物流自营模式下的人力成本压力。
JD物流要从过去主要为JD商城派单的业务模式,转向不仅是服务商城自身订单,还要大量承接外部订单,从而获得更多收入。为此,JD创始人于2019年年初在深夜发布了一份内部公开信,向一线快递员诉苦,核心原因就是为自家服务的物流业务体量终究有限,外部订单量太少,内部成本太高,JD物流账上的钱最多能再撑两年。随即,JD物流进行大规模调整:对配送员取消底薪、调低公积金缴纳比例、增加强制揽件任务。一石激起千层浪,此举不但引发舆论热议,同时,也导致一线员工极大不满与反弹。JD物流面对内外部压力,公开表示对揽件任务不做强制要求;五险一金和福利待遇虽有调整,仍高于同业水平;但对取消底薪未作进一步说明。JD物流通过政策调整暂时度过了公关危机,但真正问题尚未得以解决。JD要把过去在物流板块圈养的守门“家犬”赶向丛林,要恢复他们的猎杀狼性,除了创始人深夜一封公开信外,还需要做很多配套工作。这是JD物流从第一方物流变身第三方物流必经的过渡期矛盾。
JD物流转型发展初见成效。2018年至2020年,JD物流营收分别为人民币379亿元、498亿元和734亿元,其中2020年收入同比增长47.2%。从外部收入来看,JD物流外部客户收入占比已经从2018年的29.9%、2019年的38.4%增长至2020年的46.6%。
一体化供应链收入是JD物流营收的主要构成。2020年,JD物流一体化供应链收入占总收入的比重达到75.8%;为超过19万家企业客户提供服务,其中一体化供应链客户数达到5.27万家。
要求:
(1)简要分析JD物流在发展过程中实施的发展战略类型(如能细分,请进一步细分)和实施途径;
①一体化战略——横向一体化战略。“在华北、华东、华南、西南、华中、东北、西北设立七大物流中心,覆盖了全国各主要中心城市,并在杭州等城市设立二级库房……斥巨资建设亚洲一号现代化仓库设施……2016年,JD物流共有六个亚洲一号投入使用。物流基础设施建设稳居电商同业领先地位”。实施途径:内部发展(新建)。
“JD物流子集团通过JD集团收购达达快递公司”。实施途径:外部发展(并购)。
②密集型战略——产品开发战略。“推出一系列‘211限时达’‘次日达’‘极速达’‘京准达’‘夜间配’等业内独具特色的物流服务”。实施途径:内部发展(新建)。
③一体化战略——纵向一体化战略——前向一体化战略。“宣布与快客、好邻居、良友等多家知名连锁便利店品牌的上万家便利店达成合作,延伸和整合前端配送环节,用户在网上下单后,将由距离家最近的便利店负责进行配送”。实施途径:战略联盟。
(2)运用波特竞争战略理论,简要分析JD物流采用的业务单位战略;
差异化战略。“多元化的物流配送服务模式,满足了各方不同需求。一是FBP模式……二是LBP模式……三是SOPL……四是SOP”“JD物流还推出一系列‘211限时达’‘次日达’‘极速达’‘京准达’‘夜间配’等业内独具特色的物流服务,根据时效要求不同,实行高中低差异化定价。用户可根据自身需要选择不同产品,指定送达方式与时间”。
(3)简要分析JD物流在处理与配送员利益矛盾时采取的行为模式;
JD物流在处理与配送员利益矛盾时采取的行为模式是折中。折中是中等程度的坚定行为与中等程度的合作行为的组合,通过讨价还价,双方都让步,达成都能接受的协议。“JD物流进行大规模调整:对配送员取消底薪、调低公积金缴纳比例、增加强制揽件任务……导致一线员工极大不满与反弹。JD物流面对内外部压力,公开表示对揽件任务不做强制要求;五险一金和福利待遇虽有调整,仍高于同业水平;但对取消底薪未作进一步说明。JD物流通过政策调整暂时度过了公关危机”。
(4)简要分析JD物流的战略创新类型;
①产品创新。“多元化的物流配送服务模式,满足了各方不同需求”“JD物流还推出一系列‘211限时达’‘次日达’‘极速达’‘京准达’‘夜间配’等业内独具特色的物流服务”。
②流程创新。“一是FBP模式:由JD全权负责采购和销售;二是LBP模式:商品无需入库,用户下单后,由第三方卖家发货到JD分拣中心,JD开发票;三是SOPL:商品无需入库,用户下单后,第三方卖家发货到JD分拣中心,但由商家开发票;四是SOP:商家直接向消费者发货并开发票”“为实现城市之间的运输自主性,提高仓与仓之间的调拨速度,JD投入干线运营车辆多达千余辆,构建起以仓储、干线及配送为框架的物流领域布局。此外,JD还建立了专业的安全监控体系和货物摆放规则;对商家开放快递系统平台,方便商家订单监控和账目核对;2000坐席的客户呼叫中心随时为商家提供咨询服务等领先同业的良好实践,为JD物流在B端、C端赢得了良好口碑”。
③定位创新。“JD正式成立JD物流子集团,独立运营,单独考核,向社会开放,承接JD商城以外的订单,正式拉开由‘封闭’转向‘开放’的‘转基因’之战的序幕”“JD物流要从过去主要为JD商城派单的业务模式,转向不仅是服务商城自身订单,还要大量承接外部订单,从而获得更多收入”。
④范式创新。“创始人力排众议,指出‘提升用户体验,烧钱是值得的,任何一家公司只要能烧出核心竞争力是可以成功的’”“JD物流构建了JD的护城河,成为其创始人眼中最引以为傲的决策。反观电商领域主要竞争对手,虽通过大规模并购快递公司作为竞争应对举措,但在短期内难以达到JD物流目前的全国布局以及与之相应的配套体系建设”。
(5)简要分析JD物流的企业能力;
①研发能力。“多元化的物流配送服务模式,满足了各方不同需求”“JD物流还推出一系列‘211限时达’‘次日达’‘极速达’‘京准达’‘夜间配’等业内独具特色的物流服务”。
②生产管理能力。“在华北、华东、华南、西南、华中、东北、西北设立七大物流中心,覆盖了全国各主要中心城市,并在杭州等城市设立二级库房……2016年,JD物流共有六个亚洲一号投入使用。物流基础设施建设稳居电商同业领先地位”“多元化的物流配送服务模式,满足了各方不同需求”“其自营业务能够直接使用这些空间,从而大幅提高使用效率,节约成本”“在最短的时间内把采购的商品送到客户手中”“JD投入干线运营车辆多达千余辆,构建起以仓储、干线及配送为框架的物流领域布局”“建立了专业的安全监控体系和货物摆放规则;对商家开放快递系统平台,方便商家订单监控和账目核对……赢得良好口碑”“JD集团的线上零售订单约90%都可以实现下单当日或次日送达”。
③营销能力。“市场份额位居业内第三,但与最大竞争对手市场份额相差无几”“直接对顺丰和‘四通一达’发起竞争。快递价格锚定在顺丰与‘四通一达’之间”“但创始人力排众议,指出‘提升用户体验,烧钱是值得的,任何一家公司只要能烧出核心竞争力是可以成功的’”“JD物流构建了JD的护城河,成为其创始人眼中最引以为傲的决策。反观电商领域主要竞争对手,虽通过大规模并购快递公司作为竞争应对举措,但在短期内难以达到JD物流目前的全国布局以及与之相应的配套体系建设”。
④财务能力。“集团获得首轮融资后,随即成立JD物流公司”“JD物流转型发展初见成效……其中2020年收入同比增长47.2%……JD物流外部客户收入占比已经从2018年的29.9%、2019年的38.4%增长至2020年的46.6%”“一体化供应链收入是JD物流营收的主要构成”。
⑤组织管理能力。“JD正式成立JD物流子集团,独立运营,单独考核,向社会开放,承接JD商城以外的订单”“JD集团收购达达快递公司”“但创始人力排众议,指出‘提升用户体验,烧钱是值得的,任何一家公司只要能烧出核心竞争力是可以成功的’”“JD物流构建了JD的护城河,成为其创始人眼中最引以为傲的决策。反观电商领域主要竞争对手,虽通过大规模并购快递公司作为竞争应对举措,但在短期内难以达到JD物流目前的全国布局以及与之相应的配套体系建设”。
(6)根据企业资源的主要类型,简要分析JD物流的企业资源情况。
①有形资源。“在华北、华东、华南、西南、华中、东北、西北设立七大物流中心,覆盖了全国各主要中心城市,并在杭州等城市设立二级库房……2016年,JD物流共有六个亚洲一号投入使用。物流基础设施建设稳居电商同业领先地位”“以一个十分优惠的价格拿到土地”“投入干线运营车辆多达千余辆,构建起以仓储、干线及配送为框架的物流领域布局”“2000坐席的客户呼叫中心”。
②无形资源。“专业的安全监控体系和货物摆放规则”“在B端、C端赢得了良好口碑”。
③人力资源。“但创始人力排众议,指出‘提升用户体验,烧钱是值得的,任何一家公司只要能烧出核心竞争力是可以成功的’”“JD物流构建了JD的护城河,成为其创始人眼中最引以为傲的决策”。
董老师
2021-08-19 17:45:22 2535人浏览
尊敬的学员,您好:
其实,对于生产管理能力的判断,我们很少具体细分到上述的五个方面上(因为这五个方面彼此之间会有重叠的部分,比如库存管理与质量管理等,而且对于这个小点,考试的时候一般也不会让您进行细分),一般情况下,只要涉及生产管理方面的能力即可。比如,在本知识点引用的材料中,由于问的是JD物流的能力,那么物流公司的生产可以理解为物流,故有关于物流内容的材料就都可以引用,比如“多元化的物流配送服务模式”等。
至于您说的“当日或次日送达”老师认为可以理解为生产能力。
希望可以帮助到您O(∩_∩)O~
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