战略分析_2024高级会计实务高频考点

人生没有近路可走，但你走的每一步都算数。高级会计师考试即将在2024年5月18日举行，本文东奥会计在线为考生们准备了2024年《高级会计实务》战略分析相关知识点的介绍，一起来熟悉掌握考点吧！

【知识点】战略分析

【所属章节】第一章 企业战略与财务战略

战略分析

(一)外部环境分析

1.宏观环境分析(PESTEL分析)(☆☆)(2021、2022年)

宏观环境分析中的关键要素包括：政治环境因素、经济环境因素、社会环境因素、技术环境因素、生态环境因素和法律环境因素。对这六种因素进行宏观环境分析的方法，一般称为PESTEL分析法。宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。

(1)政治环境因素包括：社会制度、政府政策、政治团体和政治形势、国际上的贸易壁垒、双边关系等。

(2)经济环境因素包括：经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本;消费倾向与可支配收入、失业率、通货 膨胀与紧缩、利率、汇率等。

(3)社会环境因素包括：教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、文化传统、人口、交通、基础设施等。

(4)技术环境因素包括：创新机制、科技投入、技术总体水平、技术转移和技术换代速度、企业竞争对手的研发投入、社会技术人才的素质水平和待遇等。

(5)生态环境因素，主要指各种自然资源和绿色环保问题，如水资源、土地资源、污染等。

(6)法律环境因素，主要指法律限制或立法变化，如国家或地方法律规范、国家司法、行政执法状况等。

2.行业环境分析(☆☆)

行业，是指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。可以简单理解为是卖方的集合。

行业环境分析的目的在于分析行业的盈利能力。影响行业盈利能力的因素有许多，归纳起来主要有两个方面：一是行业竞争程度;二是市场议价能力。

重点提示：紧紧围绕决定盈利能力的因素：收入与成本两大要素，具体涉及到价格及数量、竞争程度。

(1)行业竞争程度分析

主要包括三个内容：现有企业间的竞争;新加入企业的竞争威胁;替代产品或服务的威胁。

①现有企业间竞争程度分析

②新加入企业竞争威胁分析(瓜分份额、减少市场集中)

③替代产品或服务威胁分析

替代产品多——竞争程度高

替代产品少——竞争程度低

消费者在选择替代产品或服务时，通常考虑产品或服务的效用和价格两个因素，如果替代效用相同或相似，价格竞争就会激烈。

(2)市场议价能力分析

盈利水平的高低，还取决于本行业企业与供应商和消费者(客户)的议价能力(影响到成本与收入)。

提示：供应商的议价能力

供应商是指那些向行业提供产品或服务的企业、群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。

供货商的威胁手段有两类：一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量。

迈克尔·波特将上述分析框架概括为“五力模型”，分别是：

(1)新加入企业的竞争;

(2)供应商的议价能力;

(3)购买商的议价能力;

(4)替代产品的威胁;

(5)同业竞争者的竞争强度。

这五大竞争力量决定了产业的盈利能力。

“五力模型”可以用来帮助企业寻找最有吸引力的行业以及行业中最有利的竞争位置。

3.经营环境分析(☆☆)

经营环境分析包括竞争对手分析、竞争性定位分析、消费者分析、融资者分析、劳动力市场状况分析等。

(二)内部环境分析(三种资源、五种能力、核心竞争力、价值链分析、战略地图分析)

1.企业资源分析(☆)

企业的资源主要可以分为三种：有形资源、无形资源和人力资源。

2.企业能力分析(☆☆)

企业能力，是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。能力来源于企业有形资源、无形资源和人力资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。

3.企业核心竞争力分析(☆)

(1)含义：核心竞争力是指能为企业带来竞争优势的资源和能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。

(2)要素：对顾客有价值、与企业的竞争对手相比有优势、很难被模仿或复制。

三个关键因素测试：

4.价值链分析(☆☆)(2023年)

价值链是企业产品设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。价值链理论把企业的价值创造活动分为基本活动(五种)和辅助活动(四种)-通用模型。

企业竞争优势的三个来源：

一是价值活动本身。它是构筑竞争优势的基石。价值活动已列示在企业的价值链中，只要与其他企业比较，就不难发现竞争优势之所在。

二是价值链内部联系。认真分析企业内部价值链上各项价值活动之间的联系，以发现竞争优势。

三是价值链纵向联系。即存在于企业内部价值链与供应商、渠道平台和买方价值链之间的上下游联系。价值链系统各项活动都会为增强企业的竞争优势提供机会，定期进行价值链优化分析，能够不断增强企业的竞争优势。

价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业的竞争能力相结合，与竞争对手的经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法。它是指导企业战略制定与实施的有力分析工具。

运用价值链的分析方法确定核心竞争力，要求密切关注企业或组织的价值形成和资源状态，寻求资源的战略作用。特别要关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可来自价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来自企业间协调或合用共享价值链所带来的最优化效益。企业必须理解价值创造体系内分工合作的重要性，进行价值链优化决策，依据对行业和企业特点分析构建自己的价值链。

5.战略地图分析(☆)--第六章企业绩效管理-平衡计分卡

(1)内涵及原理

战略地图是以平衡计分卡理论为基础，用来描述企业不同维度战略目标之间因果关系而绘制的可视化的战略因果关系图。

平衡计分卡理论通过财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个层面的指标设计，解决了“无法衡量则无法管理”的问题。但是，平衡计分卡由于无法全面系统地描述企业战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法沟通，进而无法形成对企业战略的共识。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的内容：

一是颗粒层，每个层面下都可以分解为很多要素，增加了“颗粒”。如：财务业绩的目标可以分解为增加收入和提高生产率;客户的价值主张可以分解为价格、质量、功能、服务、品牌等;内部流程分为运营管理、客户管理、创新、合规与社会四类流程;学习与成长分为人力资本、信息资本、组织资本等。这些“颗粒层”用以改善战略清晰性和重点。

二是细节层，用以说明战略时间动态性。战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以至于目标和指标可以被建立和管理。同时，战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟架起一座桥梁，并清晰描述了价值创造的因果关系。见教材战略地图(组织如何创造价值)

(2)战略地图的作用

①财务层面：长短期对立力量的平衡。战略地图将股东价值最大化的财务目标作为公司最终目标。财务业绩指标指明了公司战略是否对盈余改进有所贡献，从而为公司股东创造价值。财务目标与盈利能力指标直接相关。常用营业收入和投资报酬率来衡量。财务战略是简单的，即增收节支。其他都是“背景音乐”，只有它们能带来销售增加、开支减少，才能为企业创造更多的价值，因此财务业绩通过两种基本方式得以改善，增加收入和提高生产率。

②客户层面：战略的基础是差异化的价值主张。在客户层面，收入增长战略要求特殊的价值主张，特殊的价值主张描述了企业究竟如何为目标客户创造差异化、可持续的价值。在战略地图的客户层面，管理者确定了业绩竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户方面的业绩衡量指标。

客户满意度、客户保持率、客户获得率、市场份额以及客户份额等客户指标，是所有的企业都试图改善的，但只是让客户满意并保留客户几乎不可能成为战略。战略应确定特殊的细分客户，即为公司带来增长和盈利的目标客户。

③内部业务流程层面：价值通过内部流程创造。一旦企业对财务和客户目标有了清晰的蓝图，内部业务流程和学习与成长层面的目标将描述这一蓝图如何被实现。

内部业务流程实现两个关键的企业战略目标。其一，面向客户需求生产产品和传递价值主张。其二，为了财务层面的生产率要素而持续改善流程并降低成本。企业众多的内部业务流程大致可以分为四组：运营管理流程、客户管理流程、创新流程和法规与社会流程。

④学习与成长层面：无形资产及其在战略中的作用。战略地图理论将无形资产分为三类：人力资本、信息资本和组织资本。尽管所有企业都试图开发他们的人力、技术和文化，但是绝大多数企业不能将这些无形资产与他们的战略协调一致。战略地图能使管理者查明战略所需的特殊人力、信息和组织资本。

每个企业都能够为其特殊的战略目标通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个层面的整合定制自己的战略地图。

(3)绘制战略地图步骤

战略地图为公司战略作了静态的简单描述。在此基础上，量化目标值，为业绩设立时间线、计划和批准行动方案，帮助战略地图在持续经营期间成为价值创造的动态代表、从动态角度设计与绘制战略地图。具体步骤如下：

①确定股东价值差距(财务层面)。假定股东期望五年后的净利润达到1.5亿元，公司目前净利润为1亿元，则必须缩小的价值差距为0.5亿元。

②调整客户价值主张(客户层面)。

确定能提供客户价值新来源的目标客户群和价值主张。客户的价值主张主要有四种，即总成本最优、产品领先、全面客户解决方案和系统锁定。其中系统锁定是指公司开发某种标准化的主流产品或服务，提高客户转换成本。通过专用标准，产生长期的可持续性价值。

③确定价值提升时间表。在规划范围内说明每年如何缩小价值差距。

④确定价值创造流程或战略主题(内部业务流程层面)。确定有最大影响的少数关键流程，设定其指标和目标值。

⑤提升战略资产准备度(学习与成长层面)。确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本，确定其指标和目标值。

⑥确定战略行动方案和预算。确定支持流程和开发无形资产(人力、信息和组织资本)的具体行动方案并安排预算，进行资源配置以保障需求。

(4)战略地图优缺点：

优点：能够将企业战略目标清晰化、可视化，并与关键绩效指标(KPI)和战略实施建立明确联系，反映出价值创造的逻辑关系，有利于战略的落地实施。

缺点：需要多维度、多部门协调，实施成本较高。

注：以上高级会计师考试知识点内容来自东奥老师授课讲义

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