绩效目标制定_2025年高级会计实务预习知识点

来源：东奥会计在线责编：王兴2024-08-20 14:05:59

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【所属章节】第六章：企业绩效管理

【知识点】绩效目标制定

绩效管理主要包括绩效目标制定、日常绩效检视与辅导、绩效考核与反馈、绩效结果应用等环节。
制定绩效目标是绩效管理的首要环节，也是建立整个绩效管理体系的基础阶段。绩效目标通过对组织战略的分解和细化，将抽象的战略转化为具体的、可操作的行动，是制定绩效指标、绩效标准和行动方案的起点和基础。
(一)绩效目标的内涵和类型(☆☆)
绩效目标是指管理者与员工在使命和核心价值观的指引下，对愿景和战略进行分解和细化，具体体现为绩效主体在绩效周期内需要完成的各项工作。
绩效目标按照不同的分类标准，可以分为不同的类型。
第一，按照绩效层次的不同，可将绩效目标分为组织绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标。
第二，按照绩效周期的长短，可将绩效目标分为短期目标、中期目标和长期目标。
第三，按照绩效目标的来源，可将绩效目标分为战略性绩效目标和一般绩效目标。
此外，在基于平衡计分卡的绩效管理实践中，我们还可以根据绩效目标协同方式(纵向协同、横向协同)的不同对其进行分类。
(二)制定绩效目标的步骤(☆☆)
绩效目标的制定过程通常包含以下几个步骤。
第一，成立一个由高层领导者参与的战略规划小组，负责拟订和描述组织的愿景，在高层领导者之间达成共识后，确定组织的战略目标。
第二，每位高层领导与其分管部门的管理者组成小组，提出各部门的目标，然后基于部门目标和部门工作计划，制定部门绩效目标。
第三，部门管理者与员工就部门目标分解和实现方式进行充分沟通，形成每个人的绩效目标。组织通过保证基层员工的绩效目标与部门绩效目标以及组织目标的协同性和一致性，实现化组织战略为每个员工的日常行动的目的。
(三)绩效目标制定的基本原则(☆☆)
绩效目标的制定可以参考著名的SMART法则，即：目标必须符合5个标准，分别是：S代表目标具体，M是可以量化计算，A是有可实现性，R是相关性，T是时限性。具体内容如下表。
(四)绩效计划的制订(☆☆☆)
绩效计划是企业开展绩效管理的行动方案，包括构建指标体系、分配指标权重、确定绩效目标值、选择计分方法和评价周期、拟订绩效责任书等一系列管理活动。
1.绩效指标体系
绩效评价指标，是指根据绩效评价目标和评价主体的需要而设计的、以指标形式体现的能反映评价对象特征的因素。企业可单独或综合运用关键绩效指标法、经济增加值法、平衡计分卡等工具方法构建指标体系。
绩效评价指标可按不同标准进行分类：
2.指标权重
某一评价指标的权重是指该指标在整体评价指标体系中的相对重要程度。指标权重可以从若干评价指标中分出轻重，并在很大程度上反映企业的考核导向。考核评价实践中应综合运用各种方法科学、合理设置指标权重，通常的做法是主要根据指标的重要性以及考核导向进行设置，并根据需要适时进行调整。指标权重的确定可选择运用主观赋权法和客观赋权法，也可综合运用这两种方法。具体方法如下表：
3.绩效目标值
绩效目标值的确定可参考内部标准与外部标准。内部标准有预算标准、历史标准、经验标准等;外部标准有行业标准、竞争对手标准、标杆标准等。
(1)预算标准
企业通常会将长期的战略目标分解为阶段性的预算目标。预算控制的机制在于将实际绩效结果与预算目标进行比较，求出并分析差异，针对差异及时修正目标或实施改进措施。采用预算标准确定绩效目标值，是很多企业的通用做法，其有利于提高全面预算管理的效果和水平，实现预算管理与绩效评价的有效衔接，确保预算目标的实现。
但是，采用预算标准时，应避免“预算松弛”或“预算过度”问题，以避免绩效目标值因过低而失去考核评价的引领作用，或因过高而使被评价对象索性放弃努力。不管是预算还是绩效，最好的目标就是“跳一跳，够得着”。“蹲着都够得着”的目标，或者“使劲儿跳都够不着”的目标，都不是一个好的目标。
(2)历史标准
在明显缺乏外部比照对象的情况下，为了衡量绩效，企业往往会使用历史标准，即采用历史的绩效作为参照物，历史标准的运用方式有三种，包括与上年实际比较、与历史同期实际比较、与历史最好水平比较。
(3)行业标准
绩效评价也可以选取来自外部的标准作为参照物。为了保证可比性，通常会选择同行业的标准，包括行业均值标准或行业标杆标准，以及跨行业标杆标准等。
标杆法就是将企业自身的产品、服务或流程与标杆对象的最佳实务和经验相比较以达到持续改进、提升绩效的目的。
4.绩效责任书
绩效计划制定后，评价主体与被评价对象一般应签订绩效责任书，明确各自的权利和义务，并作为绩效评价与激励管理的依据。绩效责任书的主要内容包括绩效指标、目标值及权重、评价计分方法、特别约定事项、有效期限、签订日期等。绩效责任书一般按年度或任期签订。
(五)绩效目标的调整(☆☆)
一般而言，绩效目标确定以后，不得进行随意调整。下列情形下，经管理层和员工充分沟通确认后，可对绩效目标进行调整：一是管理层在绩效检视过程中发现绩效目标过少或过多。绩效目标过少，可能表明有重要的目标被忽略：绩效目标过多，则可能造成工作繁杂，没有重点，或者是工作职责相互交叉和重叠。二是被考核人的岗位发生异动。三是由于公司战略方向或经营环境发生重大变化，必须调整计划的。因绩效目标的调整对考核及奖励等产生的影响需与公司其他政策保持一致。