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2024年注会《战略》第二章“产业环境分析”中的产业五种竞争力是本节知识的三星重点内容，也是经常考核多选题的考点，同学们在学习时要重点关注。

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【所属章节】

第二章　战略分析

第一节  企业外部环境分析

【知 识 点】 

产业环境分析——产业五种竞争力

（二）产业五种竞争力

1.五力模型

波特认为，决定公司获利能力的首要因素是“产业吸引力”，而产业吸引力的大小主要取决于产业内部的竞争状况。产业内部的竞争状况可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括潜在进入者的进入威胁、购买者的议价能力、替代品的替代威胁、供应者的议价能力及产业内现有企业的竞争。

（1）潜在进入者的进入威胁

潜在进入者的进入威胁是指有可能进入某一产业的企业一旦进入该产业，对该产业内现有企业的竞争地位和利润以及产业的平均利润率所造成的负面影响。潜在进入者进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，即进入新产业的障碍大小与预期现有企业对于新进入者的反应情况。它们统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。

①结构性障碍。波特指出存在七种主要的结构性障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。

如果按照贝恩的分类，上述七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。

规模经济

规模经济指在一定时期内，企业生产产品或者劳务的绝对量增加时，其单位产品固定成本相对下降。若一个产业的规模经济显著，就迫使产业新进入者必须加大投入，以较大的生产规模进入，并冒着产业在位者强烈反击的风险；要么就只能以较小的规模进入，长期忍受高成本劣势。

现有企业对关键资源的控制

一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有在位企业控制了生产经营所必需的某种关键资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。

现有企业的市场优势

主要表现在品牌优势和政府政策上。

易错易混点

学习曲线效应与规模经济效应的区别与联系

区分由于学习曲线所产生的学习经济和由于规模而产生的规模经济是很必要的。学习曲线也称为经验曲线，是指随着产品累积产量的增加，由于经验和专有技术的积累所带来的单位产品成本的下降。如劳动效率的提高、工艺的改进、产品的改良等。它与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。规模经济是指在一定的产销量范围内，由于固定成本总额是不变的，伴随着产销量的增加而使得单位产品固定成本降低。即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可能是很大的。

②行为性障碍。行为性障碍，也称为战略性障碍，是指产业新进入者可能遇到的现有在位者的反击。行为性障碍主要有两类：

限制进入定价（防守策略）

限制进入定价是指在一个垄断性市场中，哪怕是只有一个企业进行垄断，仍然存在着其他竞争者随时加入进来的威胁，产业在位者在认识到这一点后应当心甘情愿地牺牲一些短期利润，适当地降低价格，使产业对潜在的进入者不具有那么大的吸引力。限制进入价格是一种使产业新进入者失望或阻止它们进入的价格。

进入对方领域（进攻策略）

进入对方领域指现有在位企业对于产业新进入者采取进入对方领域的行动，好比是“围魏救赵”。其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行动给自己带来的风险。

（2）替代品的替代威胁

替代品是指那些与本企业产品具有同样功能或类似功能的产品。产业中现有产品与其替代品之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响产业中现有企业的竞争战略。

替代品价格越低、质量越好，其对产业现有产品所能产生的竞争压力就越强；反之，其所能产生的竞争压力就越弱。

（3）供应商讨价还价的能力

一般来说，满足如下条件的供应商会具有比较强大的讨价还价能力：

（4）购买商讨价还价的能力

一般来说，满足如下条件的购买商会具有比较强大的讨价还价能力：

（5）产业内现有企业的竞争

产业内现有企业的竞争在下列情况下可能是很激烈的：

①产业集中度低：产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。

②产业处于成熟期：产业趋于成熟，市场需求增长缓慢。

③产品同质化程度高：顾客认为所有商品几乎相同，用户转换成本很低。

④产业供过于求：产业中存在过剩的生产能力。

⑤产业易进难出：虽容易进入，但退出竞争要比继续参与竞争付出的代价更高。

2.产业中的在位企业对付五种竞争力的战略选择

（1）公司必须进行自我竞争战略定位，通过利用低成本优势或差异化优势把公司自身经营与产业五种竞争力隔绝开来，进而超越竞争对手。

（2）在市场有效细分的基础上，将受五种竞争力影响更少的细分市场作为目标市场，即通过采用集中化战略来获取竞争优势。

（3）公司必须努力从自身利益出发去改进这五种竞争力，重塑产业竞争格局。如公司可以通过与供应商或购买商建立战略联盟的形式，来减少相互之间的讨价还价；还可以寻求进入阻绝战略（如限制进入定价）来减少潜在进入者的威胁等。

3.五力模型的局限性

五种竞争力模型更多的是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。其主要局限性：

（1）将整个产业置于一个静态的过程，而产业的竞争格局不可能是一成不变的。

（2）不适用于非营利组织。非营利组织不是为了抢占市场，而是为了造福社会，提供更多的福利性帮助，因此该模型不适用于非营利组织。

（3）过于理想化。作为一种静态战略分析工具，很多时候是基于目前状况下的一种理想化的主观思考。

（4）战略制定者不可能了解行业所有信息。任何的行业都存在信息不对称，尽管是资深的行业人士、企业家，也不可能了解行业的所有信息。该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，现实中显然是难以做到的。

（5）该模型假设企业与供应商、客户或分销商及竞争对手之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业与供应商、客户或分销商及竞争对手之间可能存在多种合作关系，即，既有竞争也有合作。

（6）对产业竞争力的构成要素考虑不全。

哈佛商学院教授亚非在波特五种竞争力模型的基础上，提出了第六个要素，即新增了源自于互补品厂商的互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。互补品厂商是指与企业自身具有相互支持与互补关系的其他企业。在互补关系中，该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使用，可以得到更好的使用效果。

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责任编辑：刘硕