组织文化的影响因素：

1.最高管理者的行为方式和管理风格

2.工作群体的特征，管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程等因素

3.外部环境

组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范；是组织成员的共同价值观体系，使得组织结构独具特色，区别于其他组织。具有导向作用、规范作用、凝聚作用、激励作用、创新作用、辐射作用。

组织文化的特征：创新与冒险、注重细节、结果导向、人际导向、团队导向、进取心、稳定性。

点击查看相关知识点：

组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范；是组织成员的共同价值观体系，使得组织结构独具特色，区别于其他组织。具有导向作用、规范作用、凝聚作用、激励作用、创新作用、辐射作用。

组织文化的特征：创新与冒险、注重细节、结果导向、人际导向、团队导向、进取心、稳定性。

组织文化的影响因素：

1.最高管理者的行为方式和管理风格

2.工作群体的特征，管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程等因素

3.外部环境

点击查看相关知识点：

矩阵组织结构的优缺点：

优点：

1.有利于加强各职能部门之间的协作配合

2.有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性

3.有利于减轻高层管理人员的负担

4.有利于只能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现

缺点：

1、列出关键因素。关键因素分为机会和威胁两大类，因素总数控制在10~20个之间。首先列举机会，然后列举威胁，尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字等。

2、赋予每个因素以权重。权重值取值由0(不重要)到1(非常重要)，所有因素的权重总和必须等于1。权重反映该因素对于企业在行业中取得成功的影响程度的相对大小，机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。确定权重时，主要以行业为基准，同时注意将各个具体机会或威胁因素对行业的整体影响与对企业的具体影响结合起来考虑。

3、按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度，为各关键因素进行评分。分值范围为1~4。其中4代表反应很好，3代表反应超过平均水平，2代表反应为平均水平，1代表反应很差。评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以企业为基准的。

4、计算每个因素的加权分数。用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

5、将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。 无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.O到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数低于2.5的对外部影响因素的反应程度相对较差，企业需要改进经营战略以适应外部宏观环境的变化;高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出较好地反应，企业经营战略是积极、有效的。由于指标的选择、权重的确定和评分过程均有一定的主观性，不同专家的评价会存在一定差异。因此，采用外部因素评价矩阵评价时，应力求科学、客观，保障评价方法使用的有效性。

外部因素评价矩阵是：

外部因素评价矩阵(EFE矩阵)是对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方法。其做法是先从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，然后根据各个因素影响程度的大小确定权重，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分并计算每个因素的加权分数，最后计算出企业的总加权分数。通过外部因素评价矩阵，企业可以把自己所面临的机会与威胁汇总，明确企业自身对外部环境和竞争做出的反应是积极有效的，还是消极无效的。

外部因素评价矩阵(EFE矩阵)是对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方法。其做法是先从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，然后根据各个因素影响程度的大小确定权重，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分并计算每个因素的加权分数，最后计算出企业的总加权分数。通过外部因素评价矩阵，企业可以把自己所面临的机会与威胁汇总，明确企业自身对外部环境和竞争做出的反应是积极有效的，还是消极无效的。

外部因素评价矩阵可分以下五个步骤：

(1)列出关键因素。关键因素分为机会和威胁两大类，因素总数控制在10~20个之间。首先列举机会，然后列举威胁，尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字等。

(2)赋予每个因素以权重。权重值取值由0(不重要)到1(非常重要)，所有因素的权重总和必须等于1。权重反映该因素对于企业在行业中取得成功的影响程度的相对大小，机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。确定权重时，主要以行业为基准，同时注意将各个具体机会或威胁因素对行业的整体影响与对企业的具体影响结合起来考虑。

(3)按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度，为各关键因素进行评分。分值范围为1~4。其中4代表反应很好，3代表反应超过平均水平，2代表反应为平均水平，1代表反应很差。评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以企业为基准的。

(4)计算每个因素的加权分数。用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

(5)将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.O到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数低于2.5的对外部影响因素的反应程度相对较差，企业需要改进经营战略以适应外部宏观环境的变化;高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出较好地反应，企业经营战略是积极、有效的。由于指标的选择、权重的确定和评分过程均有一定的主观性，不同专家的评价会存在一定差异。因此，采用外部因素评价矩阵评价时，应力求科学、客观，保障评价方法使用的有效性。

内部因素评价矩阵（IFE矩阵）是一种对企业内部因素进行分析的工具，是确定企业竞争地位的一个有效途径，是用量化的方法评估企业在每个行业的成功要素和在竞争优势的评价指标上相对于竞争对手的优势和劣势。通过内部因素评价矩阵，企业可以较好地总结和评价企业在各个领域的主要优势和劣势，明确企业内部因素的竞争地位，以帮助企业经营决策者指定有效的战略。

外部因素评价矩阵(EFE矩阵)是对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方法。其做法是先从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，然后根据各个因素影响程度的大小确定权重，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分并计算每个因素的加权分数，最后计算出企业的总加权分数。通过外部因素评价矩阵，企业可以把自己所面临的机会与威胁汇总，明确企业自身对外部环境和竞争做出的反应是积极有效的，还是消极无效的。

外部因素评价矩阵可分以下五个步骤：

(1)列出关键因素。关键因素分为机会和威胁两大类，因素总数控制在10~20个之间。首先列举机会，然后列举威胁，尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字等。

(2)赋予每个因素以权重。权重值取值由0(不重要)到1(非常重要)，所有因素的权重总和必须等于1。权重反映该因素对于企业在行业中取得成功的影响程度的相对大小，机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。确定权重时，主要以行业为基准，同时注意将各个具体机会或威胁因素对行业的整体影响与对企业的具体影响结合起来考虑。

(3)按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度，为各关键因素进行评分。分值范围为1~4。其中4代表反应很好，3代表反应超过平均水平，2代表反应为平均水平，1代表反应很差。评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以企业为基准的。

(4)计算每个因素的加权分数。用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

1、按机构设置分类：单一银行制，不设分支机构，如美国许多州立银行；总分行制，在总行之下设有多层次的分支机构，目前世界各国的商业银行一般都采用这种银行制度；

2、按业务经营范围分类：专业化银行制，只经营吸存发贷等传统的银行业务；综合化银行制，可经营所有的商业性融资业务，又称为全能银行制。

商业银行的职能：

1、信用中介职能。商业银行吸收存款，集中社会上闲置的资金，又通过发放贷款，将集中起来的资金贷放给资金短缺部门，发挥着化货币为资本的作用。是商业银行最基本的职能；

2、支付中介职能。商业银行接受企业的委托，为其办理与货币运动有关的技术性业务，如汇兑、非现金结算等，使银行成为企业的总会计、总出纳，成为社会的总账房；

生产者的组织形式是生产者即企业或厂商。企业是产品生产过程中的主要组织形式，主要包括个人独资企业、合伙制企业和公司制企业。目标：在生产者行为的分析中，一般假设生产者或企业的目标是追求利润最大化。

目标：在生产者行为的分析中，一般假设生产者或企业的目标是追求利润最大化，这一基本假定是“经济人”假设在生产和企业理论中的具体化。

经济学家实际上并不认为追求利润最大化是人们从事生产和交易活动的唯一动机。原因：

（1）信息的不对称，所有者不能完全监督和控制经营者的行为，经营者可能会追求销售收入最大化和销售收入的持续增长，一味扩大企业规模，以此谋求自身特权和个人收入，提高个人社会知名度。

（2）缺乏准确的资料，企业长期生存的经验做法是实现销售收入最大化或者市场份额最大化。

从长期来看，实现利润最大化是所有企业在竞争中求得生存的关键。

点击查看相关知识点：