纵向一体化战略的实质就是扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可直接向最终使用者提供最终产品。根据延伸方向的不同，可以将其划分为前向一体化战略和后向一体化战略两种类型。前向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。后向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。

密集型成长战略的三种类型:

1、市场渗透战略。 市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。

2、市场开发战略 市场开发战略是密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入新市场的战略。

3、新产品开发战略 新产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展，是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略。

密集型成长战略的三种类型:

1、市场渗透战略。 市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。

2、市场开发战略 市场开发战略是密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入新市场的战略。

3、新产品开发战略 新产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展，是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略。

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企业成长战略主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟和国际化经营战略等。成长战略也称扩张战略，是一种在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略。

1、密集型成长战略是指企业在原来的业务领域里，通过加强对原有产品与市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。一般来说，密集型成长战略主要有市场渗透、市场开发和新产品开发三种具体的战略形式。

2、多元化战略是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营的战略，包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式。

3、一体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。

4、战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢目的的一种战略。根据建立联盟方式的不同，战略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战略联盟。

5、国际化经营战略分为钻石模型、国际化经营战略的类型、国际市场进入模式。

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集中战略的适用范围：

（1）在市场中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在

（2）没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略

（3）企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标

（4）企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力

集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。企业面向某一特定的目标市场开展生产经营和服务活动。

差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的优势。差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

差异化战略的适用范围：

（1）企业要有很强的研究开发能力、一定数量的研发人员，强烈的市场意识和创新眼光，能够及时了解顾客需求，不断地在产品及服务中创造出独特性；

（2）企业在产品或服务上要具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度；

（3）企业要有很强的市场营销能力；

（4）企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间有很好的协调性。

差异化战略的实施途径：

企业战略是指企业在激烈的市场经济竞争环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。

企业战略的特征：全局性与复杂性、稳定性与动态性、收益性与风险性。

全局性与复杂性 企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的，是一种总体决策。全局由若干局部所组成企业战略包括战略的制定、实施和评价等环节，是一项复杂的系统工程。

稳定性与动态性 企业战略制定的着眼点在未来而不是当前，需要考虑长远的效益，因此，企业战略的实施过程具有较强的稳定性。但是，如果企业内外部环境发生较大改变，企业战略必须能够随之调整，因此，其又具有动态性的特点。

收益性与风险性 企业战略的目标是实现企业发展的愿景和未来目标，因此，对企业自身而言，企业战略能够带来显性或隐性的收益。同时，随着环境的动态性增强，许多事物具有不可预测性，环境的不确定性因素增多，因此，企业战略的制定及实施具有一定的风险。

企业的本质特征是：

企业的本质特征即企业是为了节约市场交易费用或交易成本而产生的，企业的本质特征是作为市场机制或价格机制的替代物。交易费用是指围绕契约所产生的成本或费用，包括两类：一类是产生于签订契约时交易双方面临的偶然因素所可能带来的损失；另一类产生于签订契约、监督和执行契约所花费的成本。

企业的本质特征是：

企业的本质特征即企业是为了节约市场交易费用或交易成本而产生的，企业的本质特征是作为市场机制或价格机制的替代物。交易费用是指围绕契约所产生的成本或费用，包括两类：一类是产生于签订契约时交易双方面临的偶然因素所可能带来的损失；另一类产生于签订契约、监督和执行契约所花费的成本。

社会上形成了两种交易：

(1)企业内部交易是通过一个组织或企业家用行政命令的方式在内部进行的交易

(2)企业外部交易是平等协商基础上的市场交易 两种交易都需要支付交易费用或成本。当企业交易方式的交易费用小于市场交易方式的交易费用时，企业就应运而生了。

影响企业生产能力的因素有很多，主要有以下三个：

（1）固定资产的数量。固定资产的数量是指计划期内用于生产的全部机器设备的数量、厂房和其他生产性建筑的面积。设备的数量应包括正在运转的和正在检修、安装或准备检修的设备，也包括因暂时没有任务而停用的设备，但不包括已报废的、不配套的、封存待调的设备和企业备用的设备。生产面积中包括企业厂房和其他生产用建筑物的面积，一切非生产用的房屋面积和场地面积均不应列人。

确定企业愿景、使命与战略目标。制定企业战略首先必须确定企业愿景、企业使命和企业战略目标。

准备战略方。在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后， 企业管理者将与企业战略专家及其他有关人员一起参与企业战略方的规划，即实现战略目标的详细行动计划。由于思路以及实施途径方法的不同，初步战略方可能是多样化的。战略方的制定需要充分考虑企业内外部的影响因素，要识别现在是否存在相似战略，若存在，就要鉴定其是否与当前的企业目标、企业所处的环境相适应，是否存在缺陷。在识别和鉴定的基础上，再做出是在现有战略方基础上进行修订，还是必须制定新战略的决策，以及确定新战略应在哪些方面进行改进和完善的具体方。

评价和选择战略方。企业战略方评价的目的是确定每个战略方的有效性。决策者通过对制定的几种方进行评价与比较后，从中选择一种较满意的战略方，该过程是企业战略领导者专业知识、实际经验、领导作风和艺术的集中体现。评价和选择战略方时应遵循的基本原则有择优原则、民主协调原则和综合平衡原则等。