2021CPA战略主观题记忆版——第三章：战略选择

（1）前向一体化战略

• 企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；（成本）

• 企业所在产业的增长潜力较大；（潜力）

• 企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；（资源）

• 销售环节的利润率较高。（利润）

（2）后向一体化战略

• 企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零部件等的需求；（成本）

• 企业所在产业的增长潜力较大；（潜力）

• 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（资源）

• 供应环节的利润率较高；（利润）

• 供应商数量较少而需求方竞争者众多；（供应）

• 企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。（价格）

（3）横向一体化战略

• 企业所在产业竞争较为激烈；（竞争）

• 企业所在产业的规模经济较为显著；（规模）

• 企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；（垄断）

• 企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等；（资金）

• 企业所在产业的增长潜力较大。（潜力）

前向一体化战略：成本→潜力→资源→利润，可以设想这样一个剧情，无人驾驶汽车虽然前期投入的“成本”很高，但发展“潜力”巨大，如果后期有“资源”，如战略投资者的助推，会有非常高的“利润”。

后向一体化战略：成本→潜力→资源→利润→供应→价格，前面的剧情与前向一体化战略一样，后续剧情继续发展，由于产能的限制，“供应”的数量变少，顾客被迫接受很高的“价格”。

横向一体化战略：争规模断资历（力）

（1）市场渗透战略（现有产品和现有市场）的适用条件

• 当整个市场正在增长时；

• 其他企业由于各种原因离开市场；

• 企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势；

• 如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降；

• 当风险较低、高级管理者参与度较高，且在需要的投资相对较少的时候。

（2）市场开发战略（现有产品和新市场）的适用条件

• 存在未开发或未饱和的市场；

• 企业的主业属于正在迅速全球化的产业；

• 企业存在过剩的生产能力；

• 企业在现有经营领域十分成功；

• 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；

• 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。

（3）产品开发战略（新产品和现有市场）的适用条件

• 企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；

• 企业所在产业正处于高速增长阶段；

• 主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品；

• 企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度； 

• 企业具有较强的研究与开发能力。

（4）多元化战略（新产品和新市场）（注：关于多元化后续有专门的内容，此处略）

市场渗透战略：增长→离开→强大→局限→高管

市场开发战略：未饱和→全球化→过剩→成功→资源→新渠道

产品开发战略：（产业）创新→（产业）增长→对手→信誉→研发

（1）在现有产品或市场中持续经营不能达到目标。（玩不转）

（2）企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。（钱太多）

（3）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。（更有利）

（1）分散风险。（分）

（2）当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。（新）

（3）利用未被充分利用的资源。（利用）

（4）运用盈余资金。（盈余）

（5）运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。（进入另一个产业）

（6）能更容易地从资本市场中获得融资。（融资）

（7）获得资金或其他财务利益。（资金）

• 来自原有经营产业的风险

• 产业进入风险

• 产业退出风险

• 内部经营整合风险

• 市场整体风险

• 按并购双方所处的产业分类：横向并购 V.S. 纵向并购 V.S. 多元化并购

• 按被并购方的态度分类：友善并购 V.S. 敌意并购

• 按并购方的身份分类：产业资本并购 V.S. 金融资本并购

• 按收购资金来源分类：杠杆收购 V.S. 非杠杆收购

• 决策不当（事前）

• 跨国并购面临政治风险（事中）

• 支付过高的并购费用

• 并购后不能很好地进行企业整合（事后）

• 克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。（争）

• 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。（避）

• 获得协同效应。（协）

（1）实现资源互补（补）；

（2）开拓新的市场（市）；

（3）避免或减少竞争（争）；

（4）降低协调成本（协）；

（5）促进技术创新（新）；

（6）避免经营风险（险）。

强调重点→灵活性→自主权→经济效益→信任感→稳定性→控制能力

借助情景剧记忆：不同的夫妻在亲密关系上“强调重点”不一样。有的是丁克，强调两人感情，追求“灵活性”和“自主权”；有的要生很多孩子，强调的是孩子。如果孩子很多，还要考虑“经济效益”问题，养孩子花钱如流水，人生真是不容易啊！亲密关系是否长久很大程度上取决于“信任感”，有了信任，大家的“稳定性”就好了，“控制能力”弱一点也没关系。

（1）放弃战略（割肉）：涉及企业（子公司）产权的变更，是比较彻底的撤退方式。包括：特许经营、分包、卖断、管理层或杠杆收购、资产互换与战略贸易以及拆产为股/分拆。

（2）紧缩与集中战略（止血）：往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果。包括：机制变革（调整管理层领导班子、重新制定新的政策和管理控制系统）；财政和财务战略（如引进和建立有效的财务控制系统、重新签订偿还协议等）；削减成本战略（如削减人工成本等各类成本、缩小分部和职能部门的规模）。

（3）转向战略：更多涉及企业经营方向或经营策略的改变。

• 形成进入障碍；（障）

• 增强讨价还价能力；（价）

• 降低替代品的威胁；（替）

• 保持领先的竞争地位。（竞）

市场情况

• 产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；

• 产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；

• 购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；

• 价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。

资源和能力

• 在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济；

• 降低各种要素成本；

• 提高生产率；

• 改进产品工艺设计；

• 提高生产能力利用程度；

• 选择适宜的交易组织形式；

• 重点集聚。

市场情况：弹性高、标准化、轻品牌、竞争强

资源和能力：集聚→规模→要素→工艺→产能→效率→交易

• 产业的新加入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本；（被偷师）

• 技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销；（被弯道超车）

• 市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。（被顾客抛弃）

• 形成进入障碍；

• 降低顾客敏感程度；

• 增强讨价还价能力；

• 抵御替代品威胁。

市场情况

• 产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；

• 顾客的需求是多样化的；

• 企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。

资源和能力

• 具有强大的研发能力和产品设计能力；

• 具有很强的市场营销能力；

• 有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；

• 具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。（总体上的差异化能力）

市场情况：产品差异→需求多样→技术变革

资源和能力：研发→营销→文化→总体

• 企业形成产品差别化的成本过高；

• 市场需求发生变化；

• 竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。

（1）低价低值战略：可以看作“集中成本领先战略”。

（2）低价战略：可以看作“成本领先战略”。

（3）混合战略（最重要）：为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本优势。

（4）高值战略：可以看作“差异化战略”。

（5）高值高价战略：可以看作“集中差异化战略”。

（6）途径6：提高价格，但不为顾客提供更高的认可价值。

（7）途径7：降低产品或服务的顾客认可价值，同时却在提高相应的价格。

（8）途径8：在保持价格不变的同时降低顾客认可的价值。

（1）成本领先战略：克服零散——获得成本优势，包括连锁经营或特许经营、技术创新以创造规模经济和尽早发现产业趋势。

（2）差异化战略：增加附加价值——提高产品差异化程度。

（3）集中化战略：专门化——目标集聚，包括产品类型或产品细分的专门化、顾客类型专门化和地理区域专门化。

（1）成本的迅速变化（成→承）；

（2）萌芽企业和另立门户（萌→蒙）；

（3）首次购买者（首→手）；

（4）技术的不确定性（技→机）；

（5）战略的不确定性（战）。

（1）专有技术选择、获取与应用的困难（卖方）；

（2）原材料、零部件、资金与其他供给的不足（卖方）；

（3）顾客的困惑与等待观望（买方）；

（4）被替代产品的反应（替代品）；

（5）缺少承担风险的胆略与能力（自己）。

（1）塑造产业结构（塑造）；

（2）正确对待产业发展的外在性（外在）；

（3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位（主动）；

（4）选择适当的进入时机与领域（选择适当时机）。

• 审视他择产业

• 跨越战略群组

• 重新界定产业的买方群体

• 放眼互补性产品或服务

• 重设客户的功能性或情感性诉求

• 跨越时间

互补→买方→他择→情感→战略→时间

借助情景剧记忆：互补的人（门当户对）才互相是对方的买方，可由于各种原因最后没有在一起，空窗期阶段只好选择他择品（比如养条狗？）填补情感的空虚，后来终于遇到对的人，所采用的战略就是用时间来证明一切（此心不渝），最后王子和公主在一起过着幸福的生活……

（1）市场细分

（2）目标市场选择

（3）市场定位

（1）产品

（2）价格

（3）促销

（4）地点

（1）产品组合策略（最重要）。

产品组合不同维度的改进：增加产品组合的宽度、增加产品组合的长度和深度、增加产品组合的关联性。

产品组合策略类型：扩大产品组合、缩减产品组合、产品延伸。

（2）品牌和商标策略。

（3）产品开发策略。

开发→品牌→组合

联想记忆：漫威的超级英雄系列，“开发”出一个个的“品牌”（超级英雄），这些超级英雄“组合”在一起可以形成创新，如“复仇者联盟”。

（1）类型：产品研究——新产品开发、流程研究。（注：考试频率很高，重点关注）

（2）动力来源：需求拉动、技术推动。（注：考试频率有点高，需要关注）

（3）战略作用：基本竞争战略、价值链、安索夫矩阵、产品生命周期。

（4）研发定位：成为向市场推出新技术产品的企业、成为成功产品的创新模仿者、成为成功产品的低成本生产者。（注：考试频率非常非常高，一定要重点关注）

研发定位：推新→模仿→低价（创新水平依次降低）

• 在适当情况下，企业的招聘政策应集中于招聘具有创新技能的员工，应对员工进行培训并使其知识、技能与时俱进。（招聘）

• 组建开发小组并建立相关管理机构。（小组）

• 必须使员工有机会在一个能够产生创新构思的环境中工作，这需要适当的管理风格和组织结构。（环境）

• 管理层积极地鼓励员工和客户提出新构思，如下级员工参与到开发决策中来。（鼓励）

• 由专门的管理者负责从环境中或从企业的内部沟通中获取与创新构思有关的信息。（沟通）

• 必须给予创新财务支持，可以通过为研发和市场研究投入资金以及为新构思投入风险资金来实现。（财务）

• 战略计划应有助于创新目标的达成；对成功实现目标的员工应给予奖励。（奖励）

招聘→小组→环境→鼓励→沟通→财务→奖励

情境联想记忆：“招聘”各类人才，构建强有力的“小组”，为他们提供良好的工作“环境”，“鼓励”小组成员的“沟通”。当然，还要给小组强有力的“财务支持”，最后出了成果还要给予“奖励”。

• 精确识别出企业为实现短期、中期和长期的战略目标所需要的人才类型。（识人才）

• 招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者。（招新人）

• 招聘足够的、具备一定经验和成就的人才，并使其迅速适应新的企业文化。（招老人）

• 确保采取一切可能的措施来防止竞争对手挖走企业的人才。（防挖人）

• 尽可能地提高任职早期表现出色的员工在员工总数中所占的比重。（提出色）

• 通过培训、发展和教育来激发员工潜力。（激潜力）

• 激励有才能的人员达到更高的绩效水平，并激发其对企业的忠诚度。（激绩效）

• 创造企业文化，使人才能在这种文化中得到培育并能够施展才华。这种文化应当能够将不同特点的人才整合在共享价值观的框架内，从而组建出一个金牌团队。（创文化）

• 寻求市场（市）

• 寻求现成资产（现）

• 寻求效率（效）

• 寻求资源（资）

• 出口

• 对外股权投资：对外证券投资、对外直接投资（全资子公司、合资经营）

• 非股权形式

优点

• 管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。（控制）

• 可以摆脱合资经营各方在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。因此，拥有对全资子公司的完全控制权对于追求全球战略的公司管理者来说更具吸引力。（冲突、全球战略）

缺点

• 由于成立全资子公司需要占用公司的大量资源，公司面临的风险可能会很高。（风险）

• 这种方式可能得耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。（资金）

• 由于没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。（支持）

优点：全球战略（要）控制（企业各部分的）冲突

缺点：风险（管理需要）资金支持

优点

• 可以减少国际化经营的资本投入；（投入）

• 有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷；（经验）

• 有利于吸引和利用东道国合资方的资源。（资源）

缺点

• 最主要的问题是由于多方参与投资，协调成本可能过大：合资各方目标的差异；合资各方的文化差异。（协调）

• 全球化战略（全球协作程度高，本土独立性和适应能力低）：全球产品分部结构与之匹配

• 跨国战略（全球协作程度高，本土独立性和适应能力高）：跨国结构与之匹配

• 国际战略（全球协作程度低，本土独立性和适应能力低）：国际部结构与之匹配

• 多国本土化战略（全球协作程度低，本土独立性和适应能力高）：全球区域分部结构与之匹配

（1）躲闪者：产业的全球化程度高，新兴市场本土企业优势资源只适合于本国市场，通过转向新业务或缝隙市场避开竞争。

• 重新定义自己的核心业务，避开与跨国公司的直接竞争。

• 根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节。

• 生产与跨国公司产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品。

• 与跨国公司建立合资、合作企业。

• 将企业出售给跨国公司。

（2）抗衡者：产业的全球化程度高，新兴市场本土企业优势资源可以向海外移植，通过全球竞争发动进攻。

• 学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。

• 在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。

• 找到一个定位明确又易于防守的市场。

• 不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。（标杆）

（3）防御者：产业的全球化程度低，新兴市场本土企业优势资源只适合于本国市场，利用国内市场的优势防卫。

• 把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户。

• 频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至独一无二的需求。

• 加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力。

（4）扩张者：产业的全球化程度低，新兴市场本土企业优势资源可以向海外移植，将企业的经验转移到周边市场。注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市场相类似的市场，来最有效地利用自己的资源。

总体上可以利用二维矩阵（横轴为新兴市场本土企业优势资源，纵轴为产业的全球化程度）进行记忆。其中：

躲闪者：重新定义细分（市场），互补（的人）合作出售

抗衡者：获取资源，突破防守，（成为）标杆

防御者：喜欢本国产品→独一无二的需求→分销网络