纵横向分工结构_2024注会战略备考重点

2024年注会《战略》本章属于次重点章。在近3年的考试中，本章的平均分值约为13.5分。本章内容常以客观题形式出现，但近年来有向主观题过渡的趋势。本章主要涉及组织结构、企业文化、战略控制和数字化技术等内容。本章知识点在考查角度方面各有千秋，因此在学习本章内容时要针对不同情况采取不同的复习策略。

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【所属章节】

第四章　战略实施

第一节　公司战略与组织结构 

【知 识 点】 

纵横向分工结构

（一）纵向分工结构

纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。

1.纵向分工结构的基本类型

（1）高长型组织结构。

①含义：管理层次较多而控制幅度较窄的组织结构。

②优点：有利于对下属部门和人员进行及时地指导和控制。

③缺点：降低了企业对外部市场的迅速反应能力。

提示

从管理实践来看，在拥有1000名员工的公司里，一般有4个管理层次，即总经理、部门经理、一线管理人员以及基层员工。拥有3000名员工的企业平均管理层次一般最多为7个。如果某公司有8个管理层次，则为高长型结构。

（2）扁平型组织结构。

①含义：管理层次较少而控制幅度较宽的组织结构。

②优点：增强了企业对外部市场的迅速反应能力。

③缺点：容易导致管理失控。

2.纵向分工结构组织内部的管理问题

（1）集权与分权。

在企业组织中，集权与分权各有不同的适用条件，应根据企业的具体情况而定。处理集权与分权的关系时，既要防止“失控”，又不能“管死”，应遵循战略上的集权和战术上的分权以及因势而变的原则。

【集权】

含义：高层管理者制定所有的决策，基层管理人员只负责执行高层管理者的指示。这种企业通常采取管理层次较多而控制幅度较窄的高长型组织结构。

优点：

①易于协调各职能间的决策；

②易于对上下沟通的形式进行规范；

③能与企业的目标达成一致；

④危急情况下能够做出快速决策；

⑤有助于实现规模经济；

⑥适用于由外部机构实施密切监控的企业。

缺点：

①高级管理层可能不会重视个别部门的要求；

②决策时间过长，可能会延误决策时机，缺乏灵活性与对市场的应变力；

③基层管理人员职业晋升空间有限。

适用情形：产品线数量有限且关系较为密切的企业。

【分权】

含义：按照一定的规则把权力分派给下级管理层，下级管理层在自己的职权范围内，有权自主地进行决策。这种企业通常采取管理层次较少而控制幅度较宽的扁平型组织结构。

优点：

①有利于发挥下属的积极性和创造性；

②能为有利下属提供更多的职位晋升机会；

③适应外部环境的能力较强；

④信息沟通和传递速度比较快，信息失真程度比较低。

缺点：

①难以统一指挥和协调，有的下属部门因追求自身利益而忽视甚至损害公司的整体利益；

②容易出现部门之间各自为政等失控现象。

适用情形：产品线数量较多或多元化经营的企业。

（2）中层管理人员人数。

企业如果选择高长型组织结构，意味着要增加管理层次，需要配备较多的中层管理人员，导致管理成本增加；企业如果选择扁平型组织结构，意味着要减少管理层次，需要配备较少的中层管理人员，可以节约管理成本。

（3）信息传递。

企业管理层次越多，信息沟通和传递速度就会越慢，信息失真程度就会越高，同时也会增加管理成本。因此，企业在选择高长型组织结构时，应慎重。

（4）协调与激励。

扁平型组织结构中信息沟通更为容易，有利于建立以工作成就为导向的员工激励机制。同时，扁平型组织结构中管理层次较少，部门目标与企业目标之间的偏差缩小，使建立以企业目标为导向的员工激励机制成为可能。

（二）横向分工结构

1.横向分工组织结构的含义及基本类型

横向分工是指企业内部不同部门或团队之间按照功能、任务或业务领域进行分工，以便更有效地利用资源和完成整体组织的目标。

横向分工组织结构有8种基本类型：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型组织结构、战略业务单位组织结构（SBU）、矩阵制组织结构、H型结构（控股企业/控股集团组织结构）和国际化经营企业的组织结构。

（1）创业型组织结构。

含义：也称直线制组织结构，是一种最早的、最简单的组织结构。这种组织结构几乎等同于缺乏结构，从最高管理层到最低层实现直线垂直领导。

优点：结构比较简单，命令统一。

缺点：它要求高层管理者通晓多种知识和技能，可以亲自处理各种业务。在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高管理者一人身上，显然是难以胜任的。

适用范围：只适用于规模较小、生产技术比较简单的传统创业型企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适用。

（2）职能制组织结构。

含义：也称直线职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构（如生产、营销、研发等）。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。

优点：

①通过把专业技术和研究方向接近的同类专家集中到同一个部门中，从事企业所有某一类型的活动，有助于实现规模经济；

②由于给每一位员工分配特定的、重复性的工作，有利于培养职能专家，同时也有利于提高工作效率；

③为各个职能部门赋予一定的责、权、利，便于董事会监控各个部门的绩效。

缺点：

①职能部门之间的协作和配合性较差；

②难以确定各项产品产生的盈亏；

③容易导致各职能部门各自为政，追求部门利益而损害企业的整体利益；

④等级层次以及集权化的决策制定机制会缺乏对市场的应变力与灵活性。

适用范围：主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展较慢、外部环境比较稳定的企业。

相关链接

对职能制组织结构中“难以确定各项产品产生的盈亏”的理解。

在完全成本法（这里的完全成本属于广义的成本概念，不能等同于财务会计、成本管理中所讲的完全成本，还包括管理费用、销售费用等期间费用）下，产品成本中包括应分配的各职能支持部门（如研发部门、营销部门等）发生的间接成本，而这些职能支持部门的间接成本的分配难以做到科学合理。因此，在职能制组织结构下难以确定各项产品产生的盈亏。

职能制组织结构图示如下：

（3）事业部制组织结构。

事业部制组织结构实行“集中决策，分散经营”，是一种高度集权下的分权管理体制。事业部制组织结构的战略决策和经营决策相分离。

在总公司领导下设立多个事业部，把分权管理与独立核算结合在一起，按产品、地区或市场（顾客）划分事业部，每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。

事业部不是独立的法人，但具有较大的经营自主权，实行独立核算、自负盈亏。

【区域事业部制结构】

含义：以所处的地理区域为基础设立事业部。

优点：

①能更好更快地实现区域经营决策；

②总部放手让区域人员处理相关事务，可以削减成本费用；

③能对该地区环境变化迅速做出反应。

缺点：

①管理成本的重复；

②区域管理人员只能满足本区域业务，可能支撑不了其他区域的事务，难以处理跨区域的大客户的事务。

适用范围：适用于产业多元化、市场多样化，而且市场环境变化较快的企业。

区域事业部制组织结构图示如下：

【产品/品牌事业部制结构】

含义：以产品的种类为基础设立事业部。

优点：

①容易协调事业部内部的供、产、销活动；

②各个事业部可以集中精力于其自身负责的产品的经营；

③有助于企业实施产品差异化战略；

④易于出售或关闭经营不善的事业部。

缺点：

①各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；

②各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；

③若事业部数量较多，则难以对各个事业部进行协调；

④若事业部数量较多，则事业部的经理会缺乏整体观念。

适用范围：适用于产业多元化、产品多样化、而且市场环境变化较快的企业。

产品事业部制组织结构图示如下：

提示

事业部主要有三种划分方式：

①按照产品来划分，如相当多的家电企业均采用了该种划分，分为空调事业部、冰箱事业部、洗衣机事业部、电视机事业部等；

②按照区域来划分，如分为华南事业部、华中事业部、华北事业部；

③按照客户来划分，如分为渠道事业部（针对代理商）、零售事业部（针对个人用户）。

（4）M型组织结构。

含义：在M型组织结构中，原来的事业部一般由拥有更大经营权的公司所代替；每个公司比以前的事业部负责更多的产品线；有的公司下设若干事业部分别管理不同的产品生产线。

优点：

①各事业部之间有比较、有竞争，由此可以增强企业活力，有利于企业的持续成长；

②总部高层可以摆脱日常事务的烦扰，集中精力考虑全局问题，同时总部员工的工作量会有所减轻；

③职权被分派到总部下面的每个公司，并在每个公司内部进行再次分派，因而有利于调动各级管理层的积极性；

④能够使用诸如资本回报率等指标对各个公司的绩效进行财务评估和比较。

M型企业组织结构图示如下：

缺点：

①在下属各公司之间分摊企业的管理成本比较困难；

②各个公司之间经常会由于争取更多的企业资源而产生有损职能的竞争和摩擦；

③确定内部转移价格可能会产生冲突。

适用范围：适用于具有若干生产线的企业，也适用于面临的市场环境复杂多变或所处地理位置分散的企业。

（5）战略业务单位组织结构（SBU）。

含义：也称超事业部制组织结构，是在事业部制组织结构的基础上，在企业最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构——战略业务单位，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。

优点：

①降低了企业总部的控制跨度，减轻了总部的工作负荷；

②减轻了总部的信息过度情况；

③有利于具有类似战略的产品、市场和技术之间实现更好的协调和配合；

④由于几乎无须在事业部之间分摊成本，易于监控每个战略业务单位的绩效。

缺点：

①总部与事业部的关系变得更疏远；

②各个战略业务单位的总裁之间为了取得更多的企业资源会产生竞争和摩擦，从而对企业的总体绩效产生不利影响。

适用范围：适用于从事多元化经营的大型企业和巨型企业。

战略业务单位组织结构图示如下：

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职能制组织结构、产品（区域）事业部制组织结构、M型组织结构和战略业务单位组织结构的发展趋势：

（6）矩阵制组织结构

含义：既包含职能专业化又包含产品或项目专业化的二元组织结构。矩阵制组织结构是为了改进职能制组织结构横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织结构形式。该结构由纵、横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统一般是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、项目或服务组成的管理系统。

例如，围绕某项专门任务成立的跨职能部门的专门机构，组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关职能部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务顺利完成。

优点：

①项目经理与项目联系紧密，参与度高，从而激发项目经理成功的动力；

②能够有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注；

③项目组与产品主管、职能主管之间的联系更加直接，因而能够做出更优的决策；

④由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚、目标明确，各方面有专长的人都是有备而来，从而在新的工作小组里，能更好地沟通、融合；

⑤双重权力使得职能专家不再只关注自身的业务范围。

缺点：

①由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回到原部门，容易产生临时观念，在职能工作和项目工作之间产生冲突；

②人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任；

③管理层可能难以接受双重权力结构，容易引起职能部门经理和项目经理权力的冲突，产生危机感；

④协调所有的产品和职能会增加时间成本和财务成本，并导致决策的时间过长。

适用条件：主要适用于复杂/动态的环境以及因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂特点的企业。

矩阵制组织结构图示如下：

（7）H型结构（控股企业/控股集团组织结构）

企业内实行分权治理的一种结构形式。

控股型结构是非相关多元化经营的企业经常使用的一种组织形式。由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而以持股控制代之。这样，大公司便成为一个控股公司，受其持股的企业不但对具体业务有经营自主权，而且保留了独立的法人地位。

现代意义上的H型结构既可以实行分权管理，也可以实行集权管理。

（8）国际化经营企业的组织结构

企业国际化经营的战略有四种基本类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略，而这些战略所依托的组织结构如下图所示：

①国际部结构与国际战略相匹配。特点：其事业部的划分可以按区域划分，也可以按产品划分，甚至还可能按区域和产品的混合划分。

国际部结构图示如下：

②全球区域分部结构与多国本土化战略相匹配。特点：分部的国家或地区经理有高度的自主权，本土适应能力高，但由于生产规模相对较小，生产成本通常比母公司高。

全球区域分部结构图示如下：

③全球性产品分部结构与全球化战略相匹配。特点：企业总部确定企业的总目标和经营战略，下属公司的生产属于总公司的一部分。这种结构容易把价值创造活动集中在关键地区，进而实现区位经济、经验曲线效应和规模经济效应，但下属公司的自主权较小，其对当地市场的反应能力受到限制。

全球性产品分部结构图示如下：

④跨国结构与跨国战略相匹配。特点：可以看作是一种矩阵结构，试图同时获得区域分部结构和产品分部结构的所有优势，目的是力求同时追求当地反应能力、全球规模经济、全球知识开发与传播等目标。这种全球性产品—区域混合结构适用于那些产品多样化程度很高、地区分散化程度也很大的跨国公司。

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跨国结构是一种连接世界范围内不同类型子公司的网络结构。

处于网络中心节点的单位协调产品、职能和地区方面的信息。

其基本框架由三种因素构成：分散的下属单位、专业化经营和相互依赖的联系。

跨国结构图示如下：

2.横向分工结构的基本协调机制

协调机制就是建立在企业的分工与协调之上的制度。横向分工结构的基本协调机制有以下六种类型：

（1）相互适应，自行调整

阐释：这是一种自我控制方式。组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外部的干预。这种机制适合最简单的组织结构。

在十分复杂的组织里，人员构成复杂，工作事务事先不能全部规范化，因而也采用这种协调机制，使组织成员边工作、边调整，互相适应、互相协调。

（2）直接指挥，直接控制

阐释：这是指组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。这位负责人发布指示，监督工作。形象地讲，这种协调机制如人的大脑一样，同时协调两只手的活动。

（3）工作过程标准化

阐释：这是指组织通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动。在生产之前，企业向职工明确工作的内容，或对工作制定出操作规程及其规章制度，然后要求工作过程中所有活动都要按这些标准进行，以实现协调。

（4）工作成果标准化

阐释：这是指组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调。这种协调只规定最终目标，不限定达到目标的途径、方法、手段和过程。如果工作流程复杂到不可控，那么制度的作用便不明显了，就只能通过对工作输出（工作结果）的控制来达到协调工作的目的。

（5）技艺（知识）标准化

阐释：有些组织内的工作专业性强，工作过程和工作成果均无法标准化，那么组织只能通过将员工的技能标准化来实现工作协调的目的。这种协调机制主要是依靠组织成员在任职以前就接受了必要的、标准化的训练，成为具有标准化知识和技能的人才。在实际工作中，他们便可以根据自己的知识和技艺，相互配合与协调。如麻醉师和外科医生在给患者切除阑尾时，几乎不用交流，凭借其接受过的培训，就知道从对方手里接过什么器械，下一步进行什么操作。

（6）共同价值观

阐释：这是指组织成员或群体成员分享同一价值观念，实现全员的价值共享。“共同价值观”强调理想型的企业管理应该是“人本化”和“市场化”的有机结合。

“人本化”是指企业对人的需求、价值实现和发展的一种态度和理念。这种态度和理念，驱使着企业要关心员工的报酬与工作环境、人际交往与自尊、精神需要与个人价值实现等。

“市场化”是指企业对市场及竞争的一种态度和理念。这种态度和理念，驱使着企业要关注市场需求与发展变化、产品与服务创新、经营效率与效益等。

鉴于内部条件和外部环境都是在不断变化的，企业对内要及时调整，发挥创新精神、协同效果和整体优势；对外要灵活适应，快速行动。

上文注会考试知识点内容根据田明老师《轻一基础精讲班》讲义整理，田明老师2024年主讲的注会C双名师轻松过关®班课程正在更新！点击了解课程详情>>

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