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领导行为_中级经济师《人力资源》章节重难点跟学！

来源：东奥会计在线责编：孟凡莹2023-03-08 10:34:59

北京

冲刺教辅

人生就像赛跑，不在乎你是否第一个到达尽头，而在乎你有没有跑完全程。中级经济师考试中《人力资源》是十大专业之一，由于其“一证两用”的证书特点，受到越来越多考生的关注，下面为同学们准备了人力资源第二章“领导行为”的重难知识点，内容源自任知逸老师知识点笔记，正在备考的同学们快快跟学起来吧。

领导行为_中级经济师《人力资源》章节重难点跟学！

第二章领导行为

考点：领导理论

特点

（1）具有影响力

（2）具有指导和激励的能力

影响力来源

主要来自于组织的正式任命，与工作相关的专门技能与才能，也可以成为来源

考点：特质理论

传统的

特质理论

传统的特质理论认为，领导具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的，只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导

之后的研究又说明，具备某些特质确实能提高领导成功的可能性，但并不存在某一种特质能够保证领导的成功

心理学家

吉伯的观点

卓越的领导具备的特质：身强力壮；聪明但不能过分聪明；外向有支配欲；有良好的调适能力；自信

特质理论存在的缺陷

（1）忽视了下属的需要

（2）没有指明各种特质之间的相对重要性

（3）忽视了情境因素

（4）没有区分原因和结果

考点：交易型和变革型领导理论(伯恩斯提出)

观点

特征

交易型领导

强调与位置相关的权威性和合法性、任务的明晰度、工作的标准和产出、任务的完成、员工的顺从

依赖奖励和惩罚，多数都是消极型差错管理，是相对平庸的管理

（1）奖励：承诺为努力提供奖励，为高绩效提供奖励，赏识成就

（2）差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动

（3）差错管理（消极型）：仅在背离标准时进行干涉

（4）放任：放弃责任，避免做出决策

变革型领导

通过更高的理想和组织价值观来激励追随者，制定明确的愿景，更多地通过领导风格来影响员工和团队绩效

创造组织在革新和变化中的超额绩效

（1）魅力：提供任务的愿景，潜移默化的自豪感，获得尊敬和信任

（2）激励：持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段表达重要的意图

（3）智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎地解决问题

（4）个性化关怀：给予个人关注，个性化地对待每名员工，对其进行培训和提出建议

考点：魅力型领导理论(罗伯特·豪斯提出)

内容和

观点

（1）罗伯特•豪斯在伯恩斯变革型领导理论的基础上提出了魅力型领导理论。有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景和个性化风格的领导

（2）追随者认同领导及其安排的任务，对领导高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，从自身与领导的关系中获得自尊

（3）促使追随者产生出高于期望的绩效以及强烈的归属感

（4）当追随者显示出高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导的效果将会得到进一步强化

（5）魅力本身是一个归因现象，会随着情境发生变化

促使魅力归因的领导特质

①自信；②印象管理技能；③社会敏感性；④共情

提升影响力的情境

（1）面临剧烈变革的组织环境

（2）组织中对现状非常不满的追随者的激增

也就是说，除了研究领导自身的特质外，还必须考虑领导所处的情境以及工作任务的性质

魅力型领导者的道德特征和非道德特征：

道德特征

非道德特征

使用权力为他人服务

使追随者的需要和志向与愿景相结合

从危机中思考和学习

激励下属独立思考

双向沟通

培训、指导并支持下属，与他人分享

用内在道德标准行事

为个人利益使用权力

提升自己的个人愿景

指责或批评相反的观点

要求自己的决定被无条件接受

单向沟通

对追随者的需要感觉迟钝

遵循外在道德标准

考点：路径—目标理论(罗伯特·豪斯提出)

激励

作用

（1）使绩效的实现与员工需要的满足相结合

（2）为实现有效的工作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励

四种

领导

行为

（1）指导式：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序（适合：外控型下属）

（2）支持型：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求（适合：结构化工作的下属）

（3）参与式：主动征求并采纳下属的意见（适合：内控型下属）

（4）成就取向式：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平（适合：能力强、经验丰富的下属）

中间

变量

环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队等

下属的个人特征：经验、能力、内—外控等

考点：权变理论(费德勒提出)

测量方法

（1）费德勒发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表，该量表由16组形容词组成

（2）如果该领导对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘，说明他乐于和同事形成良好的人际关系，属于关系取向型

（3）反之，则认为该领导主要关心生产，属于工作取向型

情景式因素

三个维度

（1）领导与下属的关系：下属对领导信任、信赖和尊重的程度

（2）工作结构：工作程序化、规范化的程度

（3）职权：领导在甄选、培训、激励、处分等人事工作方面有多大的影响力和权力

考点：领导—成员交换理论(LMX理论)

核心观点	确立关系和角色的早期，就把下属分成“圈里人”与“圈外人”
圈里人与圈外人的区别	下属	（1）“圈里人”与领导打交道时困难少，能够感觉到领导的关心（2）承担更高的工作责任感（3）对其所在部门贡献更多（4）绩效评估水平更高
	领导	（1）对“圈里人”投入更多的时间和感情（2）很少采用正式领导权威
主要观点	（1）这种交换过程是一个互惠的过程（2）领导为了达到绩效目标和更持久的变化，应该着手改变下属的自我概念（3）下属通过他们的反应也在改变领导的自我图式（4）领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈

考点：俄亥俄与密歇根模式

1.俄亥俄模式

项目	基本风格	具体表现
关心人	领导注重人际关系，尊重和关心下属的建议与情感，更愿意建立相互信任的工作关系	高度人际取向的领导帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每一个下属，关心下属的生活、健康、地位和满意度
工作管理	领导为了完成目标而在规定或确定自己与下属的角色时所从事的行为活动，包括组织工作任务、工作关系、工作目标	高度工作取向的领导关注员工的工作，要求维持一定的绩效水平，并强调工作的最后期限
结论	工作管理和关心人得分都高的领导，更能促使员工实现高的绩效和高的工作满意度

2.密歇根模式

项目	基本风格	具体表现
员工取向	关注人际关系	主动了解并积极满足员工需要
生产取向	强调工作技术和任务进度	关心工作目标的完成情况
结论	员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关，生产取向的领导风格则和团体低绩效、员工低满足感相关。因此该模式支持员工取向的领导作风

与俄亥俄模式相比较，密歇根模式在维度的数量和性质上与其极为相似，这两种模式理论虽然在以生产工作为取向维度的结论上看法相悖，但因其具有极强的相似性，所以极具对比研究的意义。

考点：管理方格图与生命周期理论

1.管理方格图

管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格，横坐标是“关心任务”，纵坐标是“关心人”。

坐标	基本风格	具体表现
（1，1）	无为而治	既不关心任务，也不关心人
（9，9）	最理想的领导风格	既关心任务，也关心人
（5，5）	中庸式	工作需要和满意水平之间求得平衡
（1，9）	乡村俱乐部	对人极端关注
（9，1）	“任务”领导风格	对任务极端关注

2.领导者的生命周期理论

核心观点

影响领导风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度

成熟度是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面：

（1）工作成熟度，指一个人的知识和技能水平。工作成熟度越高，表示员工执行任务的能力越强，越不需要他人的指挥。反之，则需要对其工作进行指导

（2）心理成熟度，指从事工作的意愿或动机。心理成熟度越高，表示员工自觉性越高，越不需要外力推动。反之，则要规定员工的工作任务和角色职责

工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格：

指导式（高工作—低关系）	领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做
推销式（高工作—高关系）	领导不仅有指导行为，而且富于支持行为
参与式（低工作—高关系）	领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通
授权式（低工作—低关系）	领导提供较少的指导或支持，让下属自主决定

考点：领导技能

成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动。

主要技能	技术技能	一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的能力。对于操作人员和专业人员，技术技能是工作绩效的主要依据
	人际技能	有效地与他人共事和建立团队合作的能力
	概念技能	按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力
结论	管理层级越高的管理者，其在工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大

考点：决策过程

决策过程	阶段	具体内容
西蒙	智力活动阶段	包括对环境进行分析，确定决策的情境
	设计活动阶段	包括探索、研究和分析可能发生的行为系列
	选择活动阶段	在上一阶段可能发生的行为系列中选择一个行为
明茨伯格	确认阶段	认知到问题或机会的产生，进行诊断
	发展阶段	个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的、量身定做的解决方案的过程
	选择阶段	确定最终的方案。一般有三种选择方法：①在决策者经验或者知觉的基础上进行判断；②在逻辑和系统的基础上对备选方案进行分析；③决策成员之间相互权衡

考点：决策模型

1.理性模型

描述

决策者在任何方面都是完全理性的

特征

①决策完全理性

②存在完整和一致的偏好系统

③决策者可以知道所有备选方案

④对计算复杂性无限制

⑤概率的计算不存在任何困难

2.有限理性模型

描述

西蒙的有限理性更加接近现实

特征

①决策者试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果

②决策者所认知的世界是真实世界的简化模型

③采用的是满意原则而非最大化原则，决策者不必知道所有的可能方案

④用相对简单的经验启发式原则或者商业窍门以及一些习惯来进行决策

差别

与理性模型相比，有限理性模型同样是理性和最大化的，但这里的理性受到了限制，决策者以满意为决策的终点，差异主要体现在程度上，而非质的差异上

3.社会模型

概念

来自心理学的社会模型，与理性模型相对应

根据弗洛伊德的理论，人类行为主要是由无意识的需求来驱动，人类没有办法进行有效的理性决策

管理心理学家所罗门•阿什的一致性实验表明，人们会迫于团体压力，做出非理性的选择

观点

有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的倾向，称为“投入的增加”

产生投入增加原因

项目的特点：如投资回报的延期，临时问题的处理

心理决定因素：如决策信息加工错误，置身其中，负面信息被忽略，自身防御机制启动

社会压力：如存在同伴压力，需要维护自己的面子，继续维持或增加错误行为

组织决定因素：如组织沟通体系的失效

考点：决策风格

维度	价值取向	关注任务和技术本身（A）关注人和社会的因素（B）
	模糊耐受性	低模糊耐受性（C）	结构和控制的程度
	模糊耐受性	高模糊耐受性（D）	在不确定的环境中工作
四种决策风格	指导型	A+C	喜欢关注事实，迅速完成工作，关注近期效果；喜欢使用权力，喜欢有控制感，独裁的领导风格
	分析型	A+D	喜欢对情境进行分析，倾向于过度分析事物，使用更多的时间进行决策，对新的、不确定的情境的反应比较好，独裁的领导风格
	概念型	B+D	为了收集多的信息而与尽可能多的人讨论，后根据直觉进行决策，喜欢冒险，擅长使用创新决策，有时候会陷入空想和犹豫不决中
	行为型	B+C	乐于接受建议并提供支持和帮助，倾向于避免冲突，不喜欢困难的决策