2013《公司战略》重要知识点：生产运营战略

　　【小编导言】本周复习公司战略科目的第三章知识点，本章内容很重要，掌握起来有一定难度，但提醒学员们课后的习题巩固依然必不可少，现在印象深了将来进行提高阶段的复习时就能省力很多。

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　　本知识点属于《公司战略》第三章战略选择第三节职能战略的内容。

　　【重要知识点】：生产运营战略

　　生产运营战略是企业根据目标市场和产品特点构造其生产运营系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。

　　(一)生产运营战略所涉及的主要因素

　　从生产运营战略的横向考察，所有生产运营流程都涉及转化过程，但是转化过程在四个方面或范畴上有所不同，它们分别是批量、种类、需求变动以及可见性。

　　1.批量：生产运营流程在所处理的投入和产出的批量上有所不同。较高的投入或产出批量为资本密集型运营流程。在这种流程中，工作专门化并具有完备的系统指导工作的完成，单位成本应当较低。较低的投入或产出批量意味着每名员工都要执行一项以上的任务，这样专业化无法实现。在这种流程中，系统化程度较低并且与高批量精况相比单位产出成本较高。

　　2.种类：企业向顾客提供的产品或服务的范围(如标准化产品、个性化产品)。

　　3.需求变动：即运营系统的柔性化。

　　【提示】“柔性”是相对于“刚性”而言的，传统的“刚性”自动化生产线主要实现单一品种的大批量生产，其优点是生产效率很高，由于设备是固定的，所以设备利用率也很高，单件产品的生产成本低。随着批量生产时代正逐渐被适应市场动态变化的生产所替换，一个企业的生存能力和竞争能力在很大程度上取决于它是否能在很短的时间内，生产出较低成本、较高质量的产品的能力。“柔性”管理强调当预计客户需求增加时，能迅速扩大产能，实现规模经济，促使单位产品成本降低;当预计客户需求下降时，能及时缩减规模、减产或裁员。

　　4.可见性：是指运营流程为客户所见的程度。可见性决定了企业需要何种类型的服务流程来提供服务。

　　(二)产能计划

　　产能计划是指确定企业所需的生产能力以满足其产品不断变化的需求的过程。产能计划的类型包括领先策略、滞后策略和匹配策略。

　　1.领先策略是指根据对需求增长的预期增加产能。领先策略是一种进攻性策略，其目标是将客户从企业的竞争者手中吸引过来。这种策略的潜在劣势在于其通常会产生过量存货;过量的存货导致成本又高昂又浪费。

　　2.滞后策略是指仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能。该策略是一种相对保守的策略，它能降低浪费的风险但也可能导致潜在客户流失。

　　3.匹配策略是指少量地增加产能来应对市场需求的变化。这是一种比较稳健的策略。共有三种平衡产能与需求的方法：资源订单式生产、订单生产式生产、库存生产式生产。

　　1.资源订单式生产：由于每个客户的需求各不相同，因此客户的需求不能准确地提前预测。只能在取得客户订单后，取得完成订单所需的资源，最后组织生产。

　　2.订单生产式生产：即按订单装配式生产，客户对产品或服务的基本需求是相同的，只是配置要求不同。因此企业可以提前保持基本的资源，在取得客户订单后，按订单组织生产。

　　3.库存生产式生产：所有客户对最终产品的规格或型号的需求是确定的、相同的，而且企业对产品的市场前景也看好，因此客户的需求能够准确地提前预测，对此企业可以提前取得资源，然后组织生产，最后推销给客户。

　　(三)准时生产系统(JIT)

　　也称适时生产系统(JIT)。准时生产系统的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品。”其核心是追求一种无库存生产系统或使库存达到最小的生产系统，以期达到排除浪费、降低成本，提高效益的目的。这种需求拉动式的适时生产系统要求生产企业必须根据客户订货或市场要求的数量、品种、质量标准和交货时间组织生产，安排采购。前一生产工序必须严格按照后一生产工序所要求的有关在产品、半成品，或零部件的数量、规格、质量和需求时间安排生产。

　　1.优点

　　(1)库存量低，减少仓储费用支出;

　　(2)由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营资本;

　　(3)降低了存货变质、陈旧或过时的可能性;

　　(4)避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现;

　　(5)由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间。

　　2.缺点

　　(1)由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小;

　　(2)生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误;

　　(3)由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。

　　JIT理念可用于服务型企业以及制造型企业。

　　(四)质量管理

　　1.质量成本

　　质量成本又称质量费用。是指将产品质量保持在规定的质量水平上所需的有关费用。质量成本是由两部分构成，即运行质量成本(或工作质量成本，或内部质量成本〉和外部质量保证成本。

　　(1)运行质量成本。是指企业为保证和提高产品质量而支付的一切费用以及因质量故障所造成的损失费用之和。它又分为四类，即企业内部损失成本、鉴定成本、预防成本和外部损失成本等。

　　①内部损失成本。又称内部故障成本，是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用。主要包括：废品损失费用、返修损失费用和复试复验费用、停工损失费用、处理质量缺陷费用、减产损失及产品降级损失费用等。

　　②鉴定成本。指评定产品是否满足规定的质量水平所需要的费用。主要包括：进货检验费用、工序检验费用、成品检验费用、质量审核费用、保持检验和试验设备精确性的费用、试验和检验损耗费用、存货复试复验费用、质量分级费用、检验仪器折旧费以及计量工具购

　　置费等。

　　③预防成本。是指用于预防产生不合格品与故障等所需的各种费用。主要包括：质量计划工作费用、质量教育培训费用、新产品评审费用、工序控制费用、质量改进措施费用、质量审核费用、质量管理活动费用、质量奖励费、专职质量管理人员的工资及其附加费等。

　　④外部损失成本。是指产品出厂后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。主要包括：申诉受理费用、保修费用、退换产品的损失费用、折旧损失费用和产品责任损失费用等。

　　(2)外部质量保证成本。是指为用户提供所要求的客观证据所支付的费用。主要包括：

　　①为提供特殊附加的质量保证措施、程序、数据所支付的费用。

　　②产品的验证试验和评定的费用。

　　③满足用户要求，进行质量体系认证所发生的费用。

　　2.全面质量管理。

　　全面质量管理(TQM)是一项很受欢迎的质量鉴证技术。其所含要素主要有以下几点：

　　(1)内部客户和内部供应商。企业的各个部分都与质量问题有关，需要一起合作并会相互影响。TQM提升了内部客户和内部供应商的概念。内部供应商为内部客户所做的工作最终会影响提供给外部客户的产品或服务的质量。为了满足外部客户的期望，就必须满足整个经营中每个阶段内部客户的期望。因此内部客户与质量链密切相关。

　　(2)服务水平协议。有些企业通过要求每个内部供应商同其内部客户达成一项服务水平协议来使内部供应商与内部客户的概念书面化。服务水平协议是对服务和供应的标准的一项声明，用于提供给外部客户，包括服务供应商的范围、反应时间和可靠性等方面的问题。责任界定和性能标准也可能包含在这种协议中。

　　(3)公司的质量文化。企业中的每个人都会影响质量，质量是每个人的责任。这意味着不仅仅是那些直接参与生产和同客户打交道的人，而且每个在后台支持的人员和行政人员都会影响质量。

　　(4)授权。这是确认员工自身通常是关于如何提高或能否提高质量的最好信息来源。授权包括两个关键方面：①允许员工能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效 的团队成员所必需的新技能来完成必要的工作。②使员工对实现生产目标和质量控制负责。

　　全面质量管理质量成本模式是基于两个观点：一是预防成本和鉴定成本都服从管理层的影响或控制。在失败发生之前花钱预防比在失败发生之后再去检查产品或服务要好得多。二是内部损失成本和外部损失成本是预防和鉴定方面花费努力的结果。额外的预防努力将会减 少内部损失成本，也可以减少外部损失成本。

　　换句话说，更高的预防成本最终将导致更低的总质量成本，因为评价成本、内部和外部的损失成本都将降低。在开始时就把事情做好，并设计好产品或服务的质量，这才是应该重点关注的。

　　【相关习题】：

　　2013《公司战略》第三章练习题：质量成本

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