企业战略联盟

　　2014《公司战略》基础考点：企业战略联盟

　　【小编导言】2014年注册会计师报名时间为3月31日至4月25日，现阶段进入2014注会基础备考期，是打牢基础的重要阶段，我们一起来学习2014《公司战略》基础考点：企业战略联盟。

　　【内容导航】：

　　1.企业战略联盟的基本特征

　　2.企业战略联盟形成的动因

　　3.企业战略联盟的主要类型

　　【所属章节】：

　　本知识点属于《公司战略》科目第三章战略选择第一节总体战略的内容。

　　【知识点】：企业战略联盟

　　1.企业战略联盟的基本特征

　　(1)从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。科斯和威廉姆森从交易费用理论出发，认为企业组织的存在是对市场交易费用的节约，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置组织。联盟内交易是既非企业的，因为交易的组织不完全依赖于某一企业的治理结构;亦非市场的，因为交易的进行也并不完全依赖于市场价格机制。战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的具体界限。

　　(2)从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。这既不同于组织内部的行政隶属关系，也不同于组织与组织之间的市场交易关系。联盟企业之间的协作关系主要表现为：①相互往来的平等性。联盟成员均为独立法人实体，相互之间的往来不是由行政层级关系所决定，而是遵循自愿互利原则，为彼此的优势互补和合作利益所驱动。各成员企业始终拥有自己独立的决策权，而不必受其他成员企业的决策所左右。 ②合作关系的长期性。联盟关系并不是企业与企业之间的一次性交易关系，而是相对稳定的长期合作关系。因此，企业参与联盟的目标不在于获取一时的短期利益，而是希望通过持续的合作增强自身的竞争优势，以实现长远收益的最大化。③整体利益的互补性。联盟关系并不是企业与企业之间的市场交易关系，或是一个企业对另一个企业的辅助关系，而是各成员之间的一种利益互补关系。每个成员企业都拥有自己的特定优势，通过相互之间的扬长避短，可有效降低交易成本，产生协同效应。同时，每个成员企业都能获得与其在联盟中的地位和对联盟的贡相对应的收益，这种收益仅依靠企业自身的力量将难以获取。④组织形式的开放性。企业联盟往往是松散的协作关系，通常以共同占领市场、合作开发技术等为基本目标，其所建立的并非一定是独立的公司实体，成员之间的关系也并不正式。若机会来临，联盟中各成员便聚兵会战;一旦目标实现又各奔前程，或与其他企业结成新的联盟。因而企业战略联盟本身是个动态的、开放的体系，是一种松散的公司间一体化组织形式。

　　从另外一个角度来说，不管是从事互补性活动的厂商还是从事竞争性活动的厂商，他们彼此之间都可能有两种关系：一种是“零和”关系，即双方中一方的盈利就意味着另一方的损失，比如供应商抬高产品的价格，导致生产商的成本增加;另一种是“正和”关系， 即一方的发展使另一方的利润也增加，比如零售商销售的增长使制造商的产销量增加。战略联盟是促使双方从“零和”演变为“正和”的一种新型合作伙伴关系。

　　(3)从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为。它并不是对瞬间变化所做出的应急反应，而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。因此，联合行为注重从战略的高度改善联盟共有的经营环境和经营条件。特别是在竞争激烈的高科技行业中没有哪个企业的技术能在所有方面都居于领先水平。通过战略联盟可把各个企业独有的优势结合起来建立一个全新的组织体系，其中每个环节都可能是世界一流的，是任何单个企业所望尘莫及的。借助联盟企业可以实现技术上的优势互补，加快技术创新速度并降低相关风险。 在高科技领域，企业组建战略联盟取代“孤军作战”已成为世界潮流。

　　2.企业战略联盟形成的动因。

　　促使企业建立战略联盟有许多直接的动因。根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使战略联盟形成的主要动因归结为以下六个方面：

　　(1)促进技术创新。全球企业竞争已进入高科技竞争时期，先进技术是企业提高竞争力的关键。新技术的突破，往往带动新产品、新工艺、新材料的全面发展，并可为企业开辟新的经营领域，使现有企业的效率和效益得到显著提高。随着技术创新和普及速度的不断加快，企业在充分利用和改进原有核心技术的同时，必须不断创新，拓展新的技术领域。而高新技术产品的开发费用日益增大，单个企业难以独立支付，必须通过建立战略联盟的方式共同分担。例如在航空领域，波音公司为了开发新型的波音777喷气客机，就与实力强大的富士、三菱及川崎重工结成战略联盟进行联合开发。

　　(2)避免经营风险。当今企业面临的经营环境变化迅速，而且许多环境因素的变化方向与变化速度都具有较大的不确定性，难以准确地预期。通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度，以避免单个企业在市场开发和研究开发中的盲目性和因孤军作战而引起的全社会范围内的创新资源浪费，并降低市场开发与技术创新的风险。

　　(3)避免或减少竞争。在任何一个行业中，随着市场的不断饱和，激烈的竞争局面难免会出现。在一番你死我夺的价格战之后，往往落下个两败俱伤的局面。唯一的解决之道就是主动与竞争对手合作，化敌为友。例如，世界石油产业中最大的OPEC组织，就是各大石油产油国为了避免彼此之间的过度竞争，通过协议合作的方式，以控制产量、保证石油价格和各自的收益。

　　(4)实现资源互补。资源在企业之间的配置总是不均衡的。在资源方面或拥有某种优势，或存在某种不足，通过战略联盟可达到资源共享、优势互补的效果。美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司的结盟则是很好的说明，前者在美国汽车产业中一直名列前茅，而后者则是日本实力最雄厚的汽车公司。

　　(5)开拓新的市场。企业通过建立广泛的战略联盟可迅速实现经营范围的多样化和经营地区的扩张。

　　(6)降低协调成本。与并购方式相比，战略联盟的方式不需要进行企业的整合，可以降低协调成本。对于大企业，购并后整合效果一般不理想，适合采用联盟的方式进行合作。其原因就在于购并大企业的协调成本太大。

　　3.企业战略联盟的主要类型

　　从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将把企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。

　　(1)合资企业。合资企业是战略联盟最常见的一种类型。它是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益，但这种合资企业与一般意义上的合资企业相比具有一些新的特征，它更多地体现了联盟企业之间的战略意图，合资并非仅仅限于寻求较髙的投资回报率。为保证联盟双方各自的相对独立性和平等地位，通常追求的是股权几乎对等的50%与50%的合资企业。在经济全球化时期，企业可以通过建立战略联盟而达到共同开拓世界市场的战略目标。

　　(2)相互持股投资。相互持股是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份;这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。

　　(3)功能性协议。这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，有人称为无资产性投资的战略联盟。它主要是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。比如，在联合研究与开发、联合研究与开发、联合市场行动等方面通过这种功能性协议结成一种联盟，而不是通过上述的将资产转移的方式来建立一种新的组织形式。最常见的形式包括：技术交流协议——联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习以增强竞争实力;合作研究开发协议——分享现成的科研成果，共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品;生产营销协议——通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不是使联盟内各成员的资产规模、组织结构和管理方式发生变化，而仅仅通过订立协议来对合作事项和完成时间等内容做出规定，成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议规定的领域之外相互竞争;产业协调协议——建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。