并购战略

2015《公司战略》基础考点：并购战略

　　【东奥小编】现阶段进入2015年注会基础备考期，是全面梳理考点的宝贵时期，我们一起来学习2015《公司战略》基础考点：并购战略。

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　　本知识点属于《公司战略与风险管理》科目第三章战略选择第一节总体战略（公司层战略）的内容。

　　【知识点】：并购战略

　　二、发展战略的主要途径

　　(二)并购战略(★★★)

　　1.并购的类型

　　2.并购的动机

　　(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。

　　(2)获得协同效应。协同效应产生于互补资源，而这些资源与正在开发的产品或市场是相互兼容的，协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。

　　用系统理论剖析这种协同效果，可以分为三个层次：

　　第一，购并后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。例如，并购后，两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配，可以获得这种效应。

　　第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而改变了公司的整体功能状况。例如，公司内部的转移定价;信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、商标品牌、融资渠道等资源优势互补与共享都是这种效应的体现。

　　第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。例如，在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈中，可以得到这种效应。

　　(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。微观经济学的理论表明，企业负外部性的一种表现是“个体理性导致集体非理性”。两个独立企业的竞争表现了这种负外部性，其竞争的结果往往使其两败俱伤，而并购战略可以减少残酷的竞争，同时还能够增强对其他竞争对手的竞争优势。

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　　3.并购失败的原因

　　(1)决策不当的并购

　　避免决策不当的并购，波特的“吸引力测试”提供了一个分析思路。他提出理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力，但能够变得更具吸引力的行业中。

　　(2)并购后不能很好地进行企业整合。

　　企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。企业文化是否能够完善地融为—体影响着企业生产运营的各个方面。如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，而且会严重影响企业的效益。

　　(3)支付过高的并购费用。

　　对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：

　　①市盈率法，将目标企业的每股收益与收购方(如果双方是可比较的)的市盈率相乘，或与目标企业处于同行业运行良好的企业的市盈率相乘。这样就为评估目标企业的最大价值提供了一项指引。

　　②目标企业的股票现价，这可能是股东愿意接受的最低价。一般股东希望能得到一个高于现价的溢价。

　　③净资产价值(包括品牌)，这是股东愿意接受的另一个最低价，但是可能更适用于拥有大量资产的企业或计划对不良资产组进行分类时的情况。

　　④股票生息率，为股票的投资价值提供了一项指引。

　　⑤现金流折现法，如果收购产生了现金流，则应当采用合适的折现率。

　　⑥投资回报率，根据投资回报率所估计出的未来利润对企业进行估值。

　　(4)跨国并购面临政治风险。

　　对于跨国并购而言，规避政治风险日益成为企业国际化经营必须重视的首要问题。跨国公司在东道国遭遇政治风险由来已久，近年来中国跨国公司也正遭遇到越来越多的东道国的政治风险。中国企业跨国并购外国公司多次因遭遇政治风险而失败。

　　防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：

　　①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统;

　　②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础;

　　③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。