2015《公司战略》高频考点：企业资源与能力分析

2015《公司战略》高频考点：企业资源与能力分析

　　【东奥小编】我们一起来学习2015《公司战略》高频考点：企业资源与能力分析。本考点属于《公司战略》第二章战略分析第二节企业内部环境分析的内容。

　　【考频分析】：

　　【内容导航】：

　　(一)企业资源分析

　　(二)企业能力

　　【高频考点】：企业资源与能力分析

　　(一)企业资源分析

　　企业资源分析的目的在于识别企业的资源状况、企业资源方面所表现出来的优势和劣势以及对未来战略目标制定和实施的影响如何。

　　1.企业资源的主要类型

　　企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和人力资源。

　　(1)有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。

　　(2)无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。

　　(3)人力资源是指企业的员工向企业提供的技能、知识以及推理和决策能力。

　　【提示】

　　(1)有些类似的有形资源可以被竞争对手轻易地取得，因此，这些资源便不能成为企业竞争优势的来源。但是，具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势。资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。

　　(2)由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。

　　2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准

　　(1)资源的稀缺性。

　　(2)资源的不可模仿性。资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。资源的不可模仿性主要有以下四种形式：

　　①物理上独特的资源。

　　②具有路径依赖性的资源。

　　③具有因果含糊性的资源。

　　④具有经济制约性的资源。

　　(3)资源的不可替代性。

　　(4)资源的持久性。

　　(二)企业能力

　　1.企业能力的定义

　　企业能力，是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。企业能力来源于企业有形资源、无形资源和人力资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。

　　2.企业能力的构成

　　企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。

　　(三)企业的核心能力

　　1.核心能力的概念

　　所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。

　　核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。这种核心能力深深地根植于企业的各种技巧、知识和人的能力之中，对企业的竞争力起着至关重要的作用。

　　2.核心能力的形式

　　每个企业所具有的核心能力都是不同的。公司要把握住自己的各种能力，并且要超过自己的竞争对手，使之成为核心能力。当然，一个公司不可能只有一种竞争能力，也很少同时具有多种核心能力。

　　3.核心能力的辨别

　　企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力：

　　(1)它对顾客是否有价值?

　　(2)它与企业竞争对手相比是否有优势?

　　(3)它是否很难被模仿或复制?

　　核心能力的辨别方法包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。

　　(1)功能分析。考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法，这种方法虽然比较有效但是它可能只能识别出具有特定功能的核心能力。

　　(2)资源分析。分析实物资源比较容易，例如，企业商厦所处的区域、生产设备以及机器的质量等，而分析像商标或者商誉这类无形资源则比较困难。

　　(3)过程系统分析。过程涉及企业多种活动从而形成系统。过程和系统有可能仅是企业单一的功能，但是通常都涉及多种功能，因而过程系统本身是比较复杂的，但是企业通常还是会使用这种方式来识别企业的核心能力，因为只有对整个系统进行分析才能很好地判断企业的经营状况。

　　4.核心能力的评价

　　评价核心能力的方法有：

　　(1)企业的自我评价。

　　(2)行业内部比较。

　　(3)基准分析。基准分析就是把企业和标杆企业相比，进而评价企业的核心能力。基准对象的不同决定了不同的基准类型，基准类型主要包括内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准五种类型。

　　①内部基准，即内部标杆。标杆伙伴是企业内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。另外，通过展开内部标杆管理，还可以促进内部沟通和培养学习气氛。但是其缺点在于视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破。

　　②竞争性基准，即竞争性标杆。标杆伙伴是产业内部直接竞争对手。由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面临的市场机会相当，竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场，因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。但正因为标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合获得真正有用或是准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。

　　③过程或活动基准。标杆伙伴是不同产业但拥有相同或相似活动、流程的企业。其理论基础是任何产业均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等。如多米诺比萨饼公司通过考察研究某医院的急救室来寻求提高送货人员的工作效率的途径，提高员工的应急能力。跨产业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合;另外可以跳出产业的框框约束，视野开阔，随时掌握最新经营方式，成为强中之强。但是投入较大，信息相关性较差，最佳实践需要较为复杂的调整转换过程，实施较为困难。

　　④一般基准。标杆伙伴是处于同一产业具有相同业务功能但不在一个市场的企业。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的标杆对象，因为彼此不是直接竞争对手。一般基准的对象是同产业(广义的产业，如航空公司与高铁)非直接竞争对手。

　　⑤顾客基准。即以顾客的预期为基准进行比较。

　　(4)成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。

　　(5)收集竞争对手的信息。

　　5.企业核心能力与成功关键因素

　　区别点：成功关键因素应被看作是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。

　　共同点：它们都是公司盈利能力的指示器。虽然在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。例如，一个成功关键因素可能是某产业所有企业要成功都必须具备的，但它也可能是特定公司所具备的独特能力。

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